История человека, который сделал из Citibank новую всемирную империю
Когда месяц назад в Афинах в ходе одной из своих акций антиглобалисты помимо традиционного поджога ресторана сети McDonald`s закидали камнями отделения местного Citibank, стало понятно, что на наших глазах сформировалась новая всемирная империя, столь же великая и противоречивая, как и все глобальные корпорации. Недаром Citibank уже называют финансовым фаст-фудом. Вместо гамбургера – кредитная карта. Вместо ресторана – банкомат или банковский офис. Яркий логотип Citibank с зонтиком стал неотъемлемой частью городского пейзажа практически каждого мирового мегаполиса. Истории Citibank почти двести лет, однако объектом внимания антиглобалистов он стал только в последнее десятилетие – с того самого момента, когда была создана компания Citigroup, крупнейший в мире финансовый конгломерат. Именно ее основатель Сэнфорд Вейл начал безграничную экспансию банка на международном рынке и, как говорят в финансовом мире, стал его вторым отцом. А начиналось все со скромной должности курьера, работавшего за 35 долларов в неделю. Музыка дела Сэнфорд Вейл родился в марте 1933 года в Бруклине в семье зажиточных польских евреев, эмигрировавших в США в начале ХХ века. Его отец Макс Вейл владел швейной фабрикой, мать Этта вела хозяйство и воспитывала детей. В годы войны Вейл-старший попался на манипуляциях с ценами, заплатил высокий штраф и в конце концов оставил швейный бизнес. Как вспоминает Сэнфорд, период разбирательств отца с государственными антимонопольными органами он запомнил очень хорошо, хотя до этого бизнесом семьи почти не интересовался: «Все эти слова «номинальный уровень цен», «конкурентное преимущество», «рентабельность», «ликвидность», «экспорт» вместе вдруг показались мне какой-то особой музыкой – сложной, ни на что не похожей, но завораживающей своей внутренней силой. Захотелось ее слушать еще и еще. Только не думайте, что я пафосный идиот!» Макс Вейл остался на плаву и начал вполне успешно заниматься импортом стали. Это позволило Сэнфорду после окончания школы претендовать на места в престижных американских университетах. Вейл выбрал Корнеллский университет, который славился своей терпимостью по отношению к евреям. Казалось, будущее было безоблачным. По воспоминаниям Сэнфорда, его прагматичные родители даже составили письменный план, в котором прописали траекторию карьеры сына. После окончания Корнелла с престижным дипломом инженера Сэнфорду было предопределено место технического директора в компании отца (Макс даже заранее, за четыре года до планируемого назначения, просчитал, какую зарплату будет получать сын с учетом уровня инфляции в стране) и одним из акционеров бизнеса. Через пять лет после назначения Макс планировал уйти от дел и передать бизнес сыну окончательно. По расчетам Макса Вейла, капитализация его экспортной компании к этому времени должна была вырасти на 75% – на основании этого он определил, какие отчисления ему будут полагаться на пенсии. Однако в стабильной жизни семьи Сэнфорда произошли неожиданные изменения. Перфекционист Макс Вейл сам же и нарушил свой план: он влюбляется в секретаршу (по воспоминаниям свидетелей, русского происхождения), «вынимает» деньги из бизнеса и стремительно уезжает с новой избранницей в Европу, оставив ошарашенную семью почти ни с чем. Лишившись гарантированного места в отцовском бизнесе, Сэнфорд решил пойти на службу в военно-воздушные силы. Однако незадолго до этого президент Эйзенхауэр принял решение урезать финансирование армии, в результате чего набор рекрутов был сокращен. К тому же на медкомиссии у Вейла обнаружили некоторые проблемы со здоровьем, и мысль о карьере пилота пришлось оставить. Запах Уолл-стрит Сэнфорд устраивался наемным менеджером в разные компании (благо корнелльский диплом был весомым аргументом в его пользу), но отовсюду уходил уже через несколько месяцев. «Я не видел перспектив, интуитивно чувствовал, что вкладываю свои силы в никуда. Вкалываю, а это никому не нужно, даже моему кошельку, который, я был уверен, заслуживал большего», – вспоминает он. Как-то раз Вейл увидел рекламу семинара «Как заработать на Уолл-стрит» – тогда такого рода предложений было множество (как сейчас обучающих программ по рынку Forex). Вейл платит 100 долларов за пять занятий, но высиживает их них только два: «Это оказалось слишком сложно, и я ничего не понял. Точнее, понял только одно – на Уолл-стрит дико интересно и пахнет деньгами. Я решил там остаться». Однако без связей рассчитывать на престижное место брокера или менеджера не приходилось. После нескольких недель поисков Сэнфорд устроился в брокерскую компанию Bear Stearns на должность курьера с жалким окладом 35 долларов в неделю. Обеденные перерывы Вейл проводил на Нью-Йоркской фондовой бирже, наблюдая за торгами и мечтая стать когда-нибудь частью «элиты». По словам Вейла, он чувствовал себя сумасшедшим сектантом, юродивым, который бросил все, ради нового бога. В конце концов Вейл упросил боссов дать ему возможность сдать экзамен на получение лицензии брокера. Готовился он за свой счет без отрыва от основных обязанностей. Через год экзамен был сдан, Вейл получил вожделенное место брокера. Дела пошли не сразу. Самым тяжелым для Сэнфорда была работа с людьми – звонки, личные встречи. Он предпочитал проводить дни, изучая финансовую отчетность малоизвестных компаний и выискивая крупицы информации, на основе которых можно было бы сделать прогноз. Первые несколько недель единственными клиентами Вейла были его мать и жена Джоан. Сэнфорд нашел для себя стартовую площадку: он не стал размещать информацию о своих услугах в регулярных брокерских бюллетенях, а начал «окучивать» родственников и знакомых, надеясь именно на них заработать стартовый репутационный капитал. Постепенно Вейл собрал неплохую клиентскую базу, большую часть которой составляли «земляки» – бизнесмены из Бруклина. Через некоторое время Вейлу стало тесно в Bear Stearns, и он перебрался в компанию Burnham & Co. В конце 1950-х Сэнфорд, тогда еще брокер средней руки, знакомится с коллегой Артуром Картером, который, как и Сэнфорд, чувствовал себя на Уолл-стрит человеком второго сорта из-за отсутствия связей и еврейского происхождения. Они подружились, и к 1960 году у них созревает идея совместного бизнеса. Вейл и Картер подыскали двух единомышленников – Роджера Берлинда и Питера Потома – из компании Eastman Dillon. «Как я нашел партнеров? Три месяца подряд ровно четыре часа каждый день я посвящал обзвону «малых» брокеров. Нужны были люди, которые бы осмелились вложиться в дело с неясными результатом на равных условиях со мной», – вспоминает Вейл. Каждый из партнеров вложил по 60 тыс. долларов. Половину доли Вейла заплатила его мать (ей к старости лет досталось небольшое наследство от дальних родственников), а другую составили все деньги, которые они с женой откладывали на собственный дом. Общей суммы в 240 тыс. долларов хватило на то, чтобы купить место на Нью-Йоркской фондовой бирже, снять скромный офис и взять на работу единственную секретаршу. В мае 1960 года состоялось официальное открытие фирмы, которую назвали незамысловато – Carter, Berlind, Potoma & Weill. Покупатель брокеров Для старта компании было выбрано удачное время – в США бурно развивались взаимные фонды. Доходы средних американцев росли, и все больше неофитов решалось на игру с акциями. Такие клиенты представляли небольшой интерес для солидных компаний, но для фирм вроде Carter, Berlind, Potoma & Weill они стали настоящим спасением. Коньком Вейла был поиск малоизвестных компаний с хорошими перспективами роста. Одной из таких «жемчужин» стала Associated Transport Inc., специализировавшаяся на грузоперевозках. В 1960 году цена ее акций варьировалась от 7 до 13 долларов, однако Вейл сумел разглядеть потенциал фирмы и убедил клиентов вкладывать в нее деньги. К 1964 году стоимость акций Associated Transport Inc. выросла до 43 долларов, соответственно, вложения инвесторов, последовавших совету Вейла, увеличились в четыре раза. Фирма, созданная аутсайдерами Уолл-стрит, могла позволить себе брать на работу таких же аутсайдеров – талантливых молодых людей, по разным причинам отвергнутых солидными фирмами. Едва ли не самая удачная находка – Артур Левит, впоследствии могущественный глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). В 1968 году, когда в руководстве произошли перемены, Левитту предложили занять место партнера, и фирма стала называться Cogan, Berlind, Weill & Levitt. В 1970-е годы, когда фондовый рынок переживал спад, Вейл начал отрабатывать свою излюбленную схему: покупал солидную некогда фирму, испытывавшую финансовые проблемы, объединял со своей и начинал работать под новым именем. Первая добыча – брокерская компания со столетней историей – Hayden Stone, купленная в 1970 году. Затем, в 1973-м, последовало приобретение аналогичной фирмы H. Hentz & Co. Еще год спустя в копилку Вейла добавилась Shearson Hamill. Наконец, в 1979 году Shearson Hayden Stone купила Loeb Rhoades. На тот момент это было крупнейшее слияние в истории Уолл-стрит. Вейл мог по праву гордиться своим детищем. Всего за двадцать лет скромная фирма, в которой поначалу было лишь пять сотрудников (четыре партнера и секретарша), превратилась в могущественную компанию, занимавшую второе место на своем рынке. Вейл же стал миллионером. Сейчас уже трудно судить, чем был продиктован следующий шаг Вейла, – возможно, он заскучал или просто захотел признания со стороны авторитетов Уолл-стрит, которые так долго его отвергали. Но он принял чрезвычайно лестное для себя предложение: продать свою Shearson Loeb Rhoades компании American Express за 930 млн долларов и занять там пост президента. Эта сделка, по признанию Вейла, оказалась самой крупной ошибкой в его карьере. Привыкший управлять собственной компанией, он с трудом выносил новое положение второго лица после главы American Express Джима Робинсона. В 1985 году, когда стало ясно, что Робинсон не намерен делиться властью, Вейл подал в отставку. Великий поглотитель Вейл выдержал паузу и снова ринулся в бизнес. Старт новой карьеры вновь был скромным: в 1986 году Вейл возглавил небольшую компанию Commercial Credit, причем вложил в нее около 7 млн долларов собственных средств. Основной бизнес фирмы –кредиты частным лицам, но при ней было также подразделение Gulf Insurance, специализировавшееся на страховании собственности и несчастных случаев. В 1988 году, когда фирма более или менее встала на ноги, Вейл открыл кошелек для новых покупок. Самым крупным приобретением (1,5 млрд долларов) стала корпорация Primerica, среди многочисленных подразделений которой числились брокерская компания Smith Barney и страховой бизнес A.L.Williams. В 1992 году Primerica распродала непрофильные активы на сумму около 625 млн долларов. Эти средства помогли Вейлу приобрести 27% акций известной страховой компании Travelers Insurance. Сам Вейл заработал в том году 67,6 млн долларов, заняв второе место в списке самых высокооплачиваемых топ-менеджеров Америки. А в 1993 году он за 4 млрд долларов покупает оставшиеся акции Travelers. Объединенная компания, получившая название Travelers Group, предоставляла своим клиентам почти полный спектр финансовых услуг. В 1996 году она заняла 32-е место в списке 500 наиболее успешных компаний США по версии журнала Fortune. На этом покупательская активность Вейла не угасла. В 1997 году Travelers за 9 млрд долларов приобрела Salomon Brothers, причем с благословения ее крупнейшего акционера Уоррена Баффета. В результате слияния появился один из крупнейших инвестиционных банков Salomon Smith Barney. Время Citi Но и эта сделка меркнет перед мегаслиянием, объявленным в апреле 1998 года. За головокружительную по тем временам сумму –70 млрд долларов – Travelers приобрела Citicorp, центральным подразделением которой был Citibank. В мире финансов появилась новая супердержава, названная Вейлом в честь купленной компании. Citigroup должна была обслуживать 100 млн клиентов в 100 странах мира. В день объявления сделки общая стоимость акций обеих компаний выросла сразу на 13 млрд долларов. Тут замечательная история Сэнфорда Вейла пересекается с другой, не менее замечательной историей международной сети Citibank. Citibank открылся задолго до появления Вейла и был известен на международном рынке уже десятки лет. Citibank начал функционировать с 1812 года и назывался тогда City Bank of New York. Уставной капитал его, как гласит история, составлял на тот момент 2 млн долларов. Учредителями и владельцами долгое время, почти вплоть до слияния с Travelers, были несколько финансовых организаций и частных лиц, и за свою длинную историю он сменил десятки руководящих менеджеров – поэтому одного-единственного отца Citibank, который бы заложил основы его могущества, нет. К 1884 году – это крупнейший банк в США, вокруг него формируется целый конгломерат финансовых институтов, включая страховые компании и доверительные фонды. Позже Citibank становится пионером в области создания глобальной сети банковских отделений. Он начал «мировую экспансию» в 1902 году, открыв отделения в Европе, Азии, Индии. В 1929 году Citibank на некоторое время признается самым большим коммерческим банком в мире. На этот период истории банка приходится еще один знаковый момент – использование первых в мире банкоматов. В 1939 году американский изобретатель Лютер Джордж Симджан создал и запатентовал банкомат. Он предложил опробовать новое устройство в Citibank, но им там пользовались в основном любители азартных игр, проститутки и прочая маргинальная часть общества, не желавшая встречаться с кассиром лицом к лицу. Не будучи заинтересованным в таких клиентах, через полгода банк вернул изобретателю чудо-машину, и о ней забыли на 30 лет. Однако первопроходцем в области использования банкоматов Citibank считается до сих пор. К 1950-м годам Citibank имеет уже около 100 офисов в 29 странах, а в 1990-х он окончательно закрепляет за собой статус крупнейшего международного банка, имея представительства более чем в сотне стран. Финансовый супермаркет Именно эту банковскую махину и купил Вейл. Он сразу же поставил перед компанией новую задачу: быть не только международной, но и массовой. «Citibank, как McDonald`s», – один из его девизов первого этапа новой стратегии развития компании. До Вейла Citibank действительно был крупнейшим международным банковским игроком. Однако работал он на значительной части мирового рынка (особенно в развитых странах, в том числе и в России) в основном с корпоративными клиентами. Имея развитую международную сеть, Citibank привлекал в качестве финансового партнера крупные транснациональные корпорации, которые хотели иметь единую систему обслуживания и на родине и за рубежом. Вейл же сделал ставку на розницу: банкоматы, кредитные карты, яркие банковские отделения – все это должно было привлечь массового потребителя, физических лиц. Программы по развитию доступности финансовых услуг Citibank стали проходить в одной стране за другой. Показательной считается программа под названием Suvidha, которую банк применил в Индии. С помощью широкого внедрения банкоматов компания смогла довести свои услуги до массового потребителя. Счет в стране можно было открыть, имея всего 1000 рупий (около 22 долларов). В результате реализации этой программы банку удалось в очень короткие сроки стать одним из лидирующих в Индии. По концепции Вейла, брэнд Citibank должен был стать всеобщим, «понятным» в любой точке планеты. Он же заложил удачную тактику Citigroup в маркетинговой области: используя в своем розничном бизнесе самостоятельный брэнд Сitibank, группа смогла продвигать его столь же активно, как продвигаются стандартные потребительские брэнды. Наконец, Вейл определил еще одно основное конкурентное преимущество Citigroup – идеологию финансового супермаркета. Это значит, что банк предлагает своему клиенту в «одном окне» все – от кредитной карты до операций поглощения компаний. Такой подход на банковском рынке применялся и раньше, но впервые его реализовали на международном уровне. Издержки глобального брэнда Обогнав в 2003 году по размерам активов японскую Mizuho Financial, Citigroup вышла на первое место среди крупнейших мировых компаний, специализирующихся на предоставлении финансовых услуг. Ежедневно Citigroup проводит расчетные и депозитарные операции в объеме, превышающем триллион долларов США. Однако последние несколько лет позиции Citigroup при всем ее могуществе противоречивы. Позиции глобальной компании, как это часто бывает, повысили репутационные риски. Чем больше места ты занимаешь, тем больше к тебе внимания. Имидж Citigroup изрядно подпортили скандалы с Enron и WorldCom (которым она якобы помогала скрывать от общественности долги). Другим ударом по репутации компании и ее руководителей стало знаменитое расследование генерального прокурора Нью-Йорка Элиота Спитцера в отношении крупнейших инвестиционных банков с Уолл-стрит. Спитцер каким-то образом получил доступ к электронной переписке известного аналитика из Salomon Smith Barney Джека Грубмана, где тот весьма неосторожно исповедовался в том, что под давлением Вейла завысил инвестиционный рейтинг акций корпорации AT&T. Скандал удалось утрясти – компании пришлось выложить 400 млн долларов штрафа, чтобы решить проблему мирным путем. Все чаще возникают вопросы и с обслуживанием частных клиентов. В Интернете десятки сайтов, которые посвящены проблемам взаимодействия с Citibank. Там все: от мелких простительных мелочей до серьезных просчетов в системе безопасности банка, когда у клиентов со счета пропадают крупные суммы. Например, в прошлом году работникам банка стало известно о нарушении системы защиты информации, и банк приступил к наблюдению за счетами, которые могли стать объектом мошенничества. В результате выявлено несколько сотен случаев нелегального снятия средств с карт в трех странах. Были похищены персональные данные клиентов банка. Утечка произошла, скорее всего, в одной из розничных сетей, где клиенты могут расплачиваться не только кредитной, но и дебетовой картой, набирая ПИН-код на мини-терминале. В результате были заблокированы карты нескольких сотен американских клиентов. Последние неприятности произошли в Японии: в местном подразделении Citibank возник серьезный сбой компьютерной системы, вследствие чего прошло 274,8 тыс. ошибочных банковских операций. Клиенты были крайне удивлены, обнаружив в одних случаях, что одна и та же транзакция была осуществлена дважды, в других – что проведенные операции не находили отражения в документах. Такого рода сбои и проблемы могут быть в любой финансовой организации, но масштабы Citigroup просто не позволяют их не замечать. Видимо, осознав, что он теряет полный контроль над глобальным развитием компании, Сэнфорд Вейл освободил пост, сосредоточившись на благотворительности и финансовом консультировании. Новому главе Citigroup, давнему другу и соратнику Вейла Чарлзу Принсу предстоит теперь сложнейшая задача: при сохранении масштабов экспансии поддерживать должный уровень обслуживания клиентов во всех точках планеты. radas, Источник:
Донни Дойч, председатель совета директоров Deutsch, 10-го по размеру рекламного агентства в США, биллинг которого составляет около $3 млрд в год. Deutsch настолько популярно, что может позволить себе отказать даже самому щедрому рекламодателю. Знакомьтесь - Донни Дойч, председатель совета директоров Deutsch, 10-го по размеру рекламного агентства в США, биллинг которого составляет около $3 млрд в год. Deutsch настолько популярно, что может позволить себе отказать даже самому щедрому рекламодателю. Американское агентство с немецким именем Deutsch по характеру вполне соответствуе
"Comedy club": армянский бизнес с оборотом в $10 миллионов
Удивительно, насколько поздно в России появился «Comedy Club». На протяжении десятилетий в стране существовало лишь два подвида эстрадного юмора — откровенная самодеятельность КВН и академические чтения народных артистов вроде Петросяна. И только в 2003 году, когда, казалось, ничем американским Россию уже не удивишь, несколько бывших кавээнщиков привезли в Москву западный «stand-up comedy». Ошалевший от многолетней «петросянщины» народ отплатил новичкам любовью и хорошими рейтингами, а «Comedy Club» превратился в бизнес с оборотом в 10 миллионов долларов.
Davidoff - Мистер Совершенство. Невероятная история успеха
11 марта 1906 года на Подоле, в семье киевского табачника Генриха Давыдова родился мальчик, которого назвали Зиновием. Как оказалось впоследствии, этот факт стал поворотным не только в истории отдельно взятого семейства, но и в мировом сигарном деле. «Чтобы наслаждаться, нужно полюбить; чтобы полюбить, нужно понимать; чтобы понимать, необходимо знать; чтобы знать, следует сначала разобраться в деталях», - гласит один из принципов марки «Davidoff», заявленный ее основателем Зино Давидофф. Этот принцип он проверил на личном опыте, когда в 18 лет отправился «разбиратьс
Главная страница --> 