Максим Воронков, маркетинговая компания: «Я не боюсь изменять свою жизнь. Если встречаю что-то интересное – сразу принимаю решение». Один российский искусствовед назвал маркетинг типичным проявлением постмодернизма. Основанием для такого смелого утверждения послужил анализ отношения к целевым аудиториям многочисленных авторов обоих явлений. Аналитик художественных стилей В. Беляева полагает, что и постмодернисты, и маркетологи жаждут одного – чтобы их продукт нравился как можно большему числу людей. Утверждение спорное, но не без изящества. Наш сегодняшний собеседник – большой поклонник постмодернизма и высококвалифицированный специалист в области маркетинга генеральный директор компании Red Graphic Systems Максим Воронков. Досье. Максим Воронков. 36 лет. В 1989 г. закончил Высший радиотехнический колледж по специальности “технология производства микроэлектронных устройств”. В 1997-м – Академию управления при президенте РБ. Факультет менеджмента. В 2001 – получил высший сертификат в маркетинге (Advances Certificate of Marketing) Королевского института маркетинга Великобритании (The Chartered Institute of Marketing). В 1993–1999 гг. – вице-президент по маркетингу “Группы Юнитер”. В 2001–2002 гг. – директор по развитию компании Red Graphic Systems. С 2002 г. – генеральный директор компании Red Graphic Systems. О компании Red Graphic Systems выросла из дизайн-студии, созданной в 1992 году. Основной бизнес компании сегодня – оказание услуг по разработке интернет-решений различного уровня и развитие собственных интернет-проектов и интернет-сервисов. “Инвестировал в будущего лидера” – Вам приходилось в детстве покупать булочки за 5 копеек и продавать за 10, чтобы реализовать свой предпринимательский потенциал? – Нет. Зато помню, что во втором классе как-то фотографировал одноклассников, а потом пытался продавать им отпечатанные снимки. Но одноклассники оказались не готовы к товарно-денежной форме отношений... – Тем не менее, став взрослым, вы встали на тернистый путь бизнеса. – Не от хорошей жизни. До 1991 года я вообще занимался танцами и участвовал в небольшом любительском театре пантомимы. Танцевал сначала бальные, потом – современные, принимал участие во всесоюзных фестивалях брейкданса. Даже пытался найти работу за границей в танцевальном коллективе и проходил кастинг в Киеве, но – как-то не сложилось. Денег танцы не приносили, а жить было нужно. Решил, что хочу коренным образом изменить направление жизни. И – выбрал бизнес. На первых порах занимался чем придется. Например, торговал свитерами, которые заказывал в каком-то трикотажном ателье в Молодечно, делали с приятелями своими руками разные аксессуары для одежды, которые довольно просто продавались в период дефицита. Но в 1991 году воздух просто пах бизнесом, и то, чем я занимался до этого, стало мне постепенно не очень интересным. Вокруг появились биржи, брокеры, акционерные общества и другие атрибуты капитализма. Решил пойти учиться на курсы брокеров, где, кстати, познакомился со своим будущим партнером Владимиром Василевским. И покатилось – через месяц мы организовали свои собственные весьма успешные курсы брокеров, вести которые пригласили авторитетных в то время людей – руководителей брокерских контор и юристов. Еще через месяц купили место на одной из бирж. Вскоре бизнес свел меня с другими моими будущими партнерами, с которыми мы впоследствии создали команду, ставшую основой серьезного организованного бизнеса. И хотя первый год мы тоже занимались тем, что под руку попадалось – торговали МАЗами и еще бог знает чем, но достаточно быстро к нам пришло понимание того, что необходимо определяться со сферой деятельности, и у нас начало складываться понимание коллективной бизнес-идеологии, что в конечном итоге завершилось бизнесом “Группа Юнитер”, в котором я работал в качестве вице-президента по маркетингу. Проработали вместе несколько лет в области ценных бумаг и финансов, пока нам не стало тесно в рамках одного бизнеса. Это произошло в 1998 году. Как раз случился очередной российский кризис. Я решил попробовать себя в чем-то новом. Два года ушло на изучение различных бизнес-идей, предложений, участие в различных, в том числе и неудачных, проектах. Но все это дало весьма серьезный опыт в понимании того, что надо и чего не надо делать в будущем. – Компания “Юнитер” в сложный момент потеряла в вас хорошего маркетолога? – Маркетинговая составляющая не была в тот момент ключевой. После кризиса 1998 года стратегия выживания компании требовала несколько других акцентов. А мне тоже хотелось расти. В 2000 году я познакомился с Сергеем Осиповым – предпринимателем и директором дизайн-студии “Ред График Сергея Осипова”. Он оказался весьма интересным человеком с нетривиальными, широкими взглядами и пониманием того, куда движется рынок, умеющий заинтересовать, повести за собой людей. В тот момент в его дизайн-студии работал коллектив из семи человек, были сделаны первые удачные работы в области интернет-разработок, но самое главное – было представление, куда идти дальше. Меня тоже привлекла эта сфера деятельности. Даже поверхностный анализ показывал, что на рынке есть несколько компаний, обладающих потенциалом лидера, но у Red Graphic, на мой взгляд, этот потенциал был несколько выше, чем у остальных. Я решил попробовать рискнуть и вложить в Red Graphic деньги, опыт, силы. Мой выбор пал на эту компанию еще и потому, что в ней была какая-то необъяснимая энергетика и этим она была мне симпатична, а деловой партнер – интересен. Мы договорились с Сергеем, что будем создавать на базе студии компанию, которую попытаемся вывести на первое место как минимум в Беларуси. Что и сделали в 2001 году. – Вы были единственным инвестором Red Graphic? – Нет. В компании было несколько инвесторов, но со временем у людей меняются планы, приоритеты. Поэтому постепенно мы выкупили долю остальных инвесторов. В 2000–2001 годах в мире после бурного роста произошел кризис отрасли, т.н. крах дот-комов. И хотя в Беларуси этот кризис не привел к большой потере денег инвесторов, но психологически это оказало большое влияние на принятие решения об инвестициях в эту сферу. Поэтому мы от него тоже пострадали и вынуждены были скорректировать свою стратегию. Схема бизнеса – как карта сайта – Что представляет собой торговая марка Red Graphic в Беларуси и за рубежом? – О, это длинная история, которая еще не закончилась. Активно проработав около года в Беларуси, мы поняли, что на этом рынке нам будет тесновато. Во-первых, рынок сам по себе сравнительно небольшой, во-вторых, по уровню развития он на пару лет отстает от той же России. Белорусские клиенты и задачи, которые они ставили, не позволяли нам развиваться и расти так, как мы хотели. Поэтому мы начали работать с российскими клиентами и в 2003 году открыли в Москве клиентский офис. И сегодня Red Graphic – это торговая марка, которая уже хорошо известна в своей области в Беларуси и России. В частности, в России мы уже входим в первую десятку ведущих российских компаний. – В области программирования или веб-дизайна? – Хотя в нашем штате работают программисты – мы не программистская компания в чистом виде и не занимаемся, например, офшорным программированием. Это несколько другой бизнес. В продаже услуг программирования очень важен масштаб компании, а я вижу серьезные ограничения для развития этого бизнеса в Беларуси – специалистов итак уже не хватает, и по моим прогнозам, ситуация будет еще хуже. В том числе поэтому мы выбрали бизнес, в котором масштаб – не первоочередной фактор. При этом, несмотря на то что у нас работают дизайнеры и веб-дизайнеры, я не отношу наш бизнес к дизайнерскому. Хотя элементы и того и другого, конечно, есть. Мы работаем на стыке нескольких потребностей клиентов и отраслей. Пару лет назад мы специально пригласили внешних консультантов, чтобы они помогли нам определить, к какой же все-таки отрасли мы принадлежим. В итоге был определен специфический сектор, где, на наш взгляд, у нас больше шансов добиться успеха. Это – новая отрасль, которая находится на стыке трех других. Мы специализируемся на разработках для интернета, а интернет – это и маркетинговый инструмент, и информационные технологии, и новый медиаканал. – То есть вы фактически создаете новый рынок? – Нет, это, пожалуй, громко сказано. Наш рынок создает огромное количество участников рынка:– производители компьютеров и программного обеспечения, интернет-провайдеры, а теперь еще и операторы мобильной связи и мобильных телефонов. Мы, скорее, тоже участвуем в его формировании. – Вы подчеркнули, что история с торговой маркой еще не закончилась. Что вы имели в виду? – Так сложилось, что в нашей компании параллельно начали развиваться два направления. Первое можно назвать интернет-маркетингом. Хотя в Европе и США его сейчас принято называть интерактивным маркетингом, или маркетингом для новых медиа (interactive marketing / new media marketing), т.е. маркетингом, ориентированным на работу с новыми медиа-каналами – интернетом, мобильными телефонами, интерактивным телевидением и т.п. Второе наше направление – это интернет-интеграция и интернет-программирование. Первое стало ориентироваться на потребности клиентов в области рекламы и продвижения в Сети. Второе – на создание информационных систем с использованием интернет-технологий. Год назад мы поняли, что в рамках одной торговой марки и структуры нам сложно одновременно заниматься и тем и другим. Сложно поддерживать имидж компании, одинаково сильной в обеих областях. Мы тщетно пытались гоняться за двумя зайцами: мол, мы и креативные – в части маркетинга и дизайна, и высокотехнологичные – в области информационных технологий. И стали понимать, что лишь запутываем клиентов: стало сложно объяснить им, кто же мы такие. Второе противоречие касалось корпоративной культуры: два направления требовали различных подходов к управлению, мотивации сотрудников, постановке целей для “креативщиков” и “технарей”. Это стало огромным тормозом для нашего развития. В итоге было решено реорганизовать компанию, разделив ее на два самостоятельных бизнес-направления, два брэнда. Когда я впервые завел разговор о необходимости такой реорганизации, мой партнер очень сильно переживал: ведь это было его детище. А тут такие рискованные действия, в результате которых еще не известно, что выйдет. Можно ведь вообще потерять бизнес из-за неумелых действий. Были сомнения и в коллективе. Поэтому нам понадобилось еще время, что взвесить все “за” и “против”, оценить опыт других компаний из различных отраслей, просто созреть к этому решению. Но через год оно уже показалось всем совершенно правильным, это уже было осмысленное решение для всех – акционеров, менеджеров и коллектива. И мы начали действовать. Поэтому теперь на рынке наши услуги будут продвигаться под двумя различными торговыми марками. “Хороший клиент требует года ухаживаний” – Ваши обязанности в новой бизнес-структуре – следить за ростом капитализации обеих компаний? – По сути, да. Кроме того, для руководителей этих компаний я играю роль коуча, наставника, помогающего им расти, становиться самостоятельными лидерами. Прежде я сравнительно много работал с клиентами. Сейчас подключаюсь только к переговорам с “непростыми” клиентами (лишний ум не помешает), либо участвую в переговорах с теми клиентами, которые могут стать нашими партнерами. – Кто они? – Обычно к нам приходят те, кому мы интересны, кого привлекает наше портфолио и список наших клиентов. Мы, в первую очередь, работаем с теми клиентами, чьи потребности требуют длительных партнерских отношений и которым не надо объяснять с нуля, чем мы занимаемся. С другой стороны, мы беремся обслуживать только тех, чьи потребности нам понятны и могут быть путем совместных усилий внятно сформулированы. Важен для нас и уровень доверия к нашим профессиональным компетенциям. С нашими клиентами по-другому сложно работать. Каждый клиент проходит все фазы развития отношений – знакомство, изучение друг друга, изучение задач и т.д. Этот “добрачный” период может занимать у нас иногда полгода или даже год. С обеих сторон приходится инвестировать много времени, проводить множество встреч. А в итоге рискуем ни к чему не прийти. Это болезненный период не только для нас, но и для клиента: если наши отношения не сложатся, ему тоже придется объяснять все заново другому исполнителю. Фактор времени в бизнесе очень важен, поэтому нужно уметь различать: “ваш” клиент к вам пришел – или “не ваш”. – С кем вам удалось пройти “добрачный период”? – Во всех регионах, в которых мы работаем, клиентов можно разделить на две группы. В первую входят компании, прежде всего международные, для которых на первом месте стоит работа с брэндом: Coca-Cola, Renault и т.п. Во вторую – крупные или средние локальные компании, у которых возникают различные задачи, требующие использования интернета. Например, для “Белтелекома” мы сделали проект, позволивший объединить все его региональные подразделения: девять интегрированных сайтов с единой системой управления. – Обычно киты мирового рынка предпочитают работать с сетевыми рекламными агентствами... – Рекламным агентствам сложно самим выращивать компетенции, связанные с интернет-технологиями. Поэтому они либо покупают компании, подобные нашей, либо налаживают с ними партнерские отношения. – Почему вы ограничиваете себя рамками ближайших стран? Многие в вашем бизнесе занимаются аутсорсингом на страны Западной Европы и США… – Мы пробовали работать с Америкой и Западной Европой – но к нам приходили не те клиенты, на которых мы ориентированы. В Беларуси, России с нами сотрудничают компании-лидеры, а в Европе к нам обращаются фирмы, ориентированные на низкие цены и невзыскательное качество. Нельзя в рамках одной команды работать с такими разными клиентами – это разбалансирует бизнес. Да и экономически это выигрыша не дает. Поэтому сейчас мы пытаемся заходить на западные рынки с другого конца – через наших партнеров во Франции, Голландии, которые работают с клиентами, заинтересованных в соответствующем качестве. – Как вы поступаете, если видите, что клиент – “не ваш”? – Если точно видим, что по какой-то причине клиент “не наш”, то стараемся не браться за эту работу. – Какова ваша ценовая политика? – Мы держимся разумных цен. И даже готовы пойти на их снижение, если проект очень интересен для нас с точки зрения нашего собственного развития. – Мы слышали, что вы делали на заседании Министерства обороны доклад об электронной торговле… – Да, было дело. Мы уже несколько лет успешно работаем с этим клиентом. И это очень интересный клиент: казалось бы, консервативная организация – но ее подходы к маркетингу и использованию технологий, как выяснилось, очень прогрессивные. К тому же получили огромный кредит доверия с их стороны. Что дало возможность сделать работу на хорошем уровне. Сайт “Детям об армии” для Министерства обороны делается уже больше года: проект по масштабам не имеет аналогов не только в Беларуси, но, думаю, что и вообще таких проектов в мире пока не много. И самое главное – нам доверяют. Конечно, есть согласования – но есть и творческая свобода, поэтому проект, надеюсь, получится весьма интересным. – Сегодня сложно выделить чистые потребности клиентов: под давлением глобализации эти потребности модифицируются и принимают комплексный характер… – И мы на этом играем, как и многие другие компании. Сначала отмечался лавинообразный рост пользователей интернета. Потом он замедлился, и сегодня в лидеры по количеству пользователей вышли мобильные технологии. Через несколько лет произойдет лавинообразное сближение обеих целевых групп: интернет станет доступен на каждом мобильном телефоне. Я сам, да и многие мои знакомые, уже пользуются интернетом таким способом. Это перестало быть дорогим удовольствием, и скоро наступит момент, когда преимущества новой технологии оценит и массовый пользователь. А это даст новый толчок развитию бизнеса многих компаний. Мысли вслух – Что такое “хорошо” и что такое “плохо” в веб-дизайне? – Смотря о чем мы говорим. Стандарты в дизайне – понятие неблагодарное, тем не менее, они существуют, и группа экспертов всегда может сказать, хорошо ли сделана работа, решена ли задача. Программирование – это другой вопрос. Здесь существует много четких стандартов. Однако мы не придерживаемся стопроцентно всех стандартов: как показывает практика, в этом часто нет необходимости. Соблюдение всех отраслевых стандартов может неоправданно увеличивать стоимость проекта из-за усложнения процесса – а не все клиенты к этому готовы. Поэтому мы придерживаемся только тех стандартов, которые помогают нам работать качественно. – Что вы думаете о будущем Парка высоких технологий? – Мы пока не вошли в него: правила игры и преимущества для нас не очевидны. На мой взгляд, развитие офшорного программирования в Беларуси сдерживают две взаимосвязанные проблемы: рост зарплат и нехватка хороших специалистов. Чтобы привлечь тех, кто есть на рынке, компании повышают зарплаты. Эта тенденция в ближайшие годы будет усиливаться: кадры будут дорожать. Все это хорошо для кадров, но белорусские программистские компании будут терять конкурентоспособность по сравнению с компаниями из других офшорных регионов. – Майкл Портер, выступая в России, отметил, что там сейчас продавать нужно много и дешево, а не уникально и дорого. – Это фраза, вырванная из контекста – доклада Майкла Портера на его семинаре в Москве. Он заострил внимание на глобальных тенденциях – но понятно, что в реальной практике встречается масса промежуточных вариантов. – Однако Сергей Осипов прокомментировал эту мысль так, что сегодня требуется не столько уникальный, сколько функциональный дизайн. – Требуется и то, и другое. Все должно иметь свое лицо и при этом быть функциональным. К слову, весьма распространено заблуждение: все уникальное – дорого, все функциональное – дешево. На самом деле высокая функциональность проекта автоматически подразумевает его высокую стоимость. Вообще, соотношение уникальности и функциональности зависит от проекта. – Как выглядит ваша личная система ценностей? – Позвольте, я ее нарисую. Хотя рисовать не умею – но не умею также программировать, однако занимаюсь как-то программистским бизнесом!.. Итак, ценности человека – словно планеты и кометы, которые вращаются вокруг солнца по вытянутым орбитам. Одни и те же ценности в разные периоды жизни могут становиться то более, то менее важными. В разные моменты они представлены в разных сочетаниях. Одной из ключевых ценностей я считаю развитие. Пару лет назад я вдруг понял, что зациклился на бизнесе, теряю интерес к жизни и к самому себе. Я начал ездить по миру, общаться, находить время для книг и друзей. Теперь хватаюсь за любую возможность съездить куда-либо – на семинар, на переговоры, в отпуск, на какой-нибудь концерт или просто попутешествовать и узнать людей и мир. В прошлом году с друзьями попробовали походить под парусом по Адриатике. Забавно, то, что только на борту яхты вдруг поняли, что все восемь путешественников – топ-менеджеры различных компаний, как-то само собой так получилось, не специально. И было очень интересно. В бизнесе надо обязательно перемещаться, много смотреть, пробовать, иначе что-то упустишь… – Одна из первых статей о вас называлась “Человек, который сделал себя сам”. Вы подписываетесь под этим жизненным принципом? – Да. Меня никто не делал. Как и все, я вначале шел по пути, который указали родители. Но потом принял определенные решения и начал делать жизнь сам. Не побоялся уйти из одного вуза в другой, заняться бизнесом. У меня не было богатых родителей: я первый человек в семье, который купил автомобиль. Я и сейчас не боюсь изменять свою жизнь. Если встречаю что-то интересное – сразу принимаю решение. --- Источник: журнал
Представьте: вы чем-то заинтересованы, допустим, фильмом, программой или игрой. Но не можете нигде у себя в городе достать на диске объект обожания. А в Интернете он валяется, но у вас медленный dial-up. Отсюда идея услуги. Предыстория. У меня есть хобби - увлечение одной игрой (не скажу какой). Меня интересует все, что связанно с ней. По этому поводу я общаюсь на соответствующем форуме с единомышленниками. Один из них сделал хороший фильм про эту игру. Я с удовольствием взял за 150 р. диск с этим фильмом и доволен вполне. Идея заключается в следующем: вы д
У компьютерного фаната Стефана Вильсмеера никогда не было постоянной работы. И, тем не менее, многие ведущие нейрохирурги мира восхищаются его созданиями.К тому же директора корпораций мирового уровня видят в нем руководителя подстать себе - совсем неплохо для человека, исключенного из университета всего лишь на 20-й день учебы. КАРЬЕРА СТЕФАНА ВИЛЬСМЕЕРА Исполнительный директор фирмы BrainLAB Признан "Предпринимателем мира 2002 года компанией Ernst & Young Участник Всемирного экономического форума 2003 года "Глобальные лидеры завтрашне
- Что за люди ваши миллионеры с Уолл-стрита? - спросили меня на днях. - А какова продолжительность поездки по железной дороге? - захотелось мне ответить, но я не стал. Вместо этого я просто сказал: - Очень похожи на других людей. - Но, согласитесь, они ужасно неотесанные? Я всегда думал, что они некультурные - и даже хуже. - Нисколько, - ответил я в защиту весьма оклеветанного класса. - Некоторые из них входят в число лучших людей в Америке. - Не может быть, чтобы вы говорили серьезно? Неужели они действительно обладают всеми достоинствами? Я уверил спрашивавшего, что, если
Главная страница --> 