«Нужно привлекать как можно больше креативных людей» Путь в бизнесе Наталия Воробьева начинала в семейной фирме, где работало всего пять человек. Сегодня компания «Натали Турс», которой она подарила свое имя, входит в число крупнейших российских туроператоров. Ежегодно она организует отдых для 200 тысяч туристов. В начале 1990-х Наталия Воробьева работала научным сотрудником на кафедре теории вероятностей Московского авиационного института. Умение рассчитывать риски с помощью сложных математических методов пригодилось ей только через десять лет, когда ее компания «Натали Турс» стала каждую неделю отправлять за рубеж десятки тысяч человек. А в 1992 году бизнес только начинался, тургруппы были малочисленные – о теории вероятностей не могло быть и речи. Наталия Воробьева и ее муж Владимир Воробьев оставили науку ради коммерции. – Когда мой отец узнал об этом, он очень переживал, что придется уйти из науки и заняться коммерцией, – вспоминает Воробьева. – Еще живы были советские стереотипы, а у нас в семье все были довольно далеки от сферы торговли – мама работала и до сих пор работает директором музыкальной школы, а отец в то время трудился в КБ Сергея Королева. Но по иронии судьбы именно отец свел нас с руководством «Адлер-курорта» – с этого и начался наш бизнес. – Что же вас заставило пойти против мнения родителей? – Нам просто хотелось изменить образ жизни, в том числе и с материальной точки зрения. Еще в конце 1980-х, в годы перестройки, почти все наши друзья занялись коммерцией, и мы с мужем были последними из дружеской компании, кто ушел из науки. Мы тогда много чего перепробовали, чтобы заработать. – Например? – Был, например, вариант – продавать маленькие самолеты. При МАИ существовала компания, которая их производила, мы попытались предложить их за рубежом, но дело что-то не пошло. Потом мы импортировали шоколад, пиво. Иногда Владимир Борисович вспоминает тот период и говорит, что сейчас мог бы быть владельцем крупной сети супермаркетов. Импорт приносил солидную прибыль, и кто-то из друзей посоветовал открыть торговые палатки. – Почему вы этим не занялись? – Просто не было желания. Работая в любой сфере бизнеса, ты вращаешься в определенной среде – так вот в этом кругу мне было некомфортно, не нравилась обстановка вокруг этого бизнеса. Я тогда пошутила, что женой палаточника точно быть не хочу. В туристическом бизнесе совсем другая среда общения, здесь много интересных людей – в общем, мне эта сфера намного ближе. И мы начали с продажи путевок в Сочи. – А какой тогда была рентабельность турбизнеса? – О, если сегодня в лучшем случае она достигает 4%, то в те годы доходила до 200%. Но все равно она была не сравнима с рентабельностью мелкой розничной торговли. И слава Богу. – Почему? – В то время можно было быстро заработать очень много денег – не украсть, а именно заработать. Но это резкое обогащение очень сложно пережить психологически. Кому-то, конечно, удается спокойно пройти этот этап, но у многих, как сейчас принято говорить, «едет крыша». Возникает ощущение, что вот так будет всегда, поэтому можно неограниченно тратить деньги и меньше времени уделять работе. Некоторых это привело в лучшем случае к потере бизнеса. Нас такое искушение миновало, в турбизнесе никогда не было сверхприбылей. Все приходило постепенно и являлось результатом большого труда. Иллюзий по поводу того, что богатство дается легко, у нас просто не возникало. Новичкам везет – Что стало залогом успеха вашей компании? – Поначалу, как ни странно, нам помогло отсутствие опыта в турбизнесе. Мы все делали, исходя из собственного понимания целесообразности, и зачастую наши решения вызывали у тогдашних профессионалов смех. – Что, к примеру? – Ну, например, в начале 1990-х были проблемы с одноместными номерами – их не существовало вообще, вместо них продавали путевки, то есть койко-места. С советских времен сохранилась такая абсурдная практика: когда приезжала семья, то, понятно, ее селили в одну комнату, а если у человека была просто одна путевка, то ему нельзя было жить в номере одному. К нему обязательно кого-то подселяли, даже если он покупал две путевки. Это как место в самолете – ты можешь купить два билета, но из этого не следует, что место рядом с тобой окажется пустым. Мы были первыми, кто предлагал одноместное расселение. Для этого надо было купить две путевки, и мы гарантировали, что человек будет жить один. А еще мы первыми стали селить нерасписанных туристов в одном номере. В начале 1990-х, как и в советское время, это не разрешалось. Если пара не состояла в браке, то мужчину селили в номер с каким-нибудь мужчиной, а женщину – с какой-нибудь женщиной. Казалось бы, потом можно поменяться номерами. Ничего подобного – ночью дежурный по этажу ходил и проверял, чтобы не случилось никакого «безобразия». Сейчас это смешно, я понимаю, но тогда все именно так и происходило. До сих пор помню, как мы к каждой путевке прилагали официальное письмо с печатью организации и подписью директора о том, что всю ответственность за это мы берем на себя! (Об этом была специальная договоренность с руководством гостиничного комплекса). – А почему другие компании не предлагали такой сервис? – До этого путевки распределялись через профсоюзы и предприятия, и только в 1992 году директорам санаториев и гостиниц впервые позволили продавать часть путевок самостоятельно. Им это было просто не нужно. – Каким был результат? – Если в 1992 году мы за сезон отправили отдыхать на Черное море 120 человек, то через два года продали путевки 5 тысячам туристов. – К этому времени вы уже занимались выездным туризмом? – Да, нам еще в 1993 году захотелось попробовать отправлять туристов за рубеж. Тогда как раз люди начали получать загранпаспорта. Друзья познакомили нас с одним из директоров «Спутника» – тогда крупнейшей московской турфирмы. Это был очень хороший, общительный человек. Он дал нам контакты туроператоров за границей, объяснил, как общаться с партнерами. Мы ведь ничего этого не знали. Тогда выбрали три страны – Грецию, Испанию и Кипр, разослали туроператорам факсы с предложением сотрудничества, и они откликнулись. По-европейски Отличительной чертой своей компании Наталия Воробьева считает европейский стиль ведения бизнеса. – Поскольку мы начали заниматься выездным туризмом с европейских направлений, нам было гораздо интереснее учиться у своих западных партнеров, нежели перенимать что-то у российских коллег. Все-таки европейский турбизнес имеет вековую историю, а наш только зарождался. – В чем особенности европейского стиля бизнеса? – Я бы назвала это цивилизованным бизнесом, когда все стремятся выполнять свои обязательства. Наиболее ярким примером неевропейского ведения дел можно считать турецкий бизнес. Эта модель построена на попытках «киданий» партнеров. Если ты не пытаешься обманывать, тебя просто в этой стране не уважают. В Турции принято считать: если предприниматель хитрый, то с ним интересно иметь дело. В Европе такой подход не приветствуется. Неудивительно, что Турция – единственное направление, на котором лидирующие позиции (порядка 95%) занимают сами турки, потому что мало кто принимает их правила ведения бизнеса. – А какого стиля придерживаются отечественные турфирмы? – Многие российские компании используют смешанную модель, нечто среднее между турецкой и европейской. – А какие принципы европейского стиля бизнеса вы считаете ключевыми? – Если я о чем-то договорилась, то выполняю свои обещания. По счетам нужно платить даже тогда, когда можно сослаться на обстоятельства и не делать этого. Например, в 1998 году очень многие российские компании не расплатились со своими зарубежными партнерами, объяснив это экономическим кризисом. Да, был кризис, но партнеры же не виноваты, что кто-то выбрал не тот банк. Мы все должны отвечать за свои действия. – Вы тогда много потеряли? – Да, порядка $2 млн. Мы работали с тремя банками, в том числе и Тори-банком, который не смог выполнить обязательства. Ситуация действительно сложилась очень тяжелая, но в тот момент мы приняли, я считаю, единственно правильное решение. Мы не только расплатились с поставщиками – авиакомпаниями и зарубежными туроператорами, но и выполнили свои обязательства перед агентствами. Это было непросто. Многие счета были выставлены с учетом курса 6 рублей за доллар, а после кризиса доллар стоил уже 18-19 рублей. Но мы агентствам зачли оплату счетов по старому курсу. Тогда почти никто так не поступил. Правда, нам было немного легче, чем другим компаниям, ведь мы прочно стояли на ногах, за все время своего существования «Натали Турс» никогда не была убыточной. Бизнес для увлеченных «Натали Турс» стала постепенно превращаться из семейной фирмы в компанию с корпоративной системой управления. О том, что процесс построения корпорации стартовал только пять лет назад, Наталия Воробьева очень сожалеет и считает, что, если бы он начался раньше, «Натали Турс» значительно опередила бы своих конкурентов. – Вначале компания была чисто семейная, в 1992 году в ней работало всего пять человек. Но чтобы нарастить обороты, нам пришлось увеличить штат, и к 2000 году у нас работало уже более ста человек. Тогда-то и выяснилось, что управлять новым коллективом прежними методами невозможно. Честно говоря, я до сих пор испытываю ностальгию по тем временам. К сожалению, в крупной компании неизбежно утрачиваются близкие, человеческие отношения между руководством компании и сотрудниками. Но без этого рост бизнеса невозможен. Мы все время как будто идем против движения эскалатора. Если остановимся – нас унесет назад. – Как менялась структура компании? – На протяжении двух лет мы работали с консультантами, но модель, которую мы вместе с ними разработали, во многом потом оказалась ошибочной. Мы поняли, что проектно-матричная структура вообще для туризма не подходит. – Почему? – Знаете, я бы предоставила своим конкурентам возможность пройти этот путь самостоятельно. Большинство мелких и средних операторов работает по принципу: в каком настроении я сегодня проснулся, как мне захотелось, так и буду поступать. Что касается крупных туроператоров, то у каждого своя собственная схема. – Входит ли в ваши планы со временем полностью делегировать управление компанией наемным менеджерам? – Да, входит, но мне никогда не хотелось просто наблюдать за бизнесом. Я действительно стараюсь освободиться от какой-то части оперативной работы, чтобы больше времени уделять развитию бизнеса. Но в целом к такой цели придется идти годами. Думаю, у нас это может получиться не раньше, чем года через три. – Чего для этого не хватает? Преемников? – Нет, я бы говорила о создании команды, а не о конкретном преемнике. Компания не должна ориентироваться на одного человека, передача полномочий не может строиться по личностному принципу. Иначе это будет означать, что ничего не меняется. Я пока не могу сказать, что команда у нас сформирована полностью, мы еще работаем над этим. – Кого сейчас не хватает в вашей команде? – Нам нужно как можно больше креативных людей. Наша отрасль, мягко скажем, не очень привлекательна для талантливых менеджеров из-за низкой рентабельности, высоких рисков, из-за масштабов отрасли. В нефтяном, банковском бизнесе, в промышленности, конечно же, другие возможности, перспективы, чем в турбизнесе. Поэтому туризм испытывает недостаток квалифицированных менеджеров. Сюда приходят только люди увлеченные. – Прирожденные путешественники? – Нет, на самом деле с путешествиями турбизнес мало связан. Нельзя сказать, что менеджеры, работающие в туризме, безумно много путешествуют. От них требуются те же навыки, что и в других отраслях. Вне направлений По оценке Наталии Воробьевой, сегодня оборот российского рынка выездного туризма составляет более $3 млрд., но в последнее время он растет очень быстрыми темпами. – Ускоренный рост конкретного туроператора возможен в основном за счет перераспределения клиентов внутри отрасли между игроками, - говорит Воробьева. По такому пути мы сейчас и идем. Рост количества наших клиентов существенно выше, чем прирост числа туристов по отрасли в целом. В 2005-м мы запланировали 30-процентный рост оборота, а по факту получили 40%. В следующем году мы планируем увеличить объемы на 35%. Мы работаем в основном со средним ценовым сегментом – с турами стоимостью от 800 до 1500 евро, которые покупают 40% клиентов. Именно в этом сегменте мы ожидаем наибольший прирост потребителей. – Какие факторы будут этому способствовать? – В апреле мы запустили совершенно новую программу работы с клиентами. Весь прошлый год мы очень активно занимались изучением рынка и пришли к выводу, что наши клиенты уже не довольствуются стандартными решениями, они стараются подобрать для себя нечто среднее между массовыми и индивидуальными товарами и услугами. Например, сейчас практически в каждом супермаркете, где продается одежда, есть ателье, в котором можно подогнать костюм по фигуре. Если говорить о туризме, то человеку сложно выбрать в хаосе предложений подходящий тур. Сегодня операторы и агентства продают, в основном, страны и отели. А клиенту нужно вовсе не это. Наша задача – вообще уйти от градации туров по направлениям. – Как тогда вы их будете позиционировать? – Вместо этого мы разработали несколько программ. Например, «Пляжи мира» – для тех, кто хочет просто отдохнуть на море; «Города и страны» – для тех, кто предпочитает экскурсионные туры. Есть отдельные программы «Круизы» и «Спорт». Все программы мы, в свою очередь, разделили на более узкие группы – по стилю отдыха. Тот же пляжный отдых может быть совершенно разным: одни едут «зажигать» на дискотеках, другие – спокойно отдыхать с детьми, третьи – расслабляться в спа-салонах. Всех этих людей не всегда можно поселить в один отель, а иногда даже и на один курорт, предложив им одинаковые программы. К каждому нужен особый подход. Поэтому в каждый тур входит базовый набор услуг, а также есть дополнительные опции. При этом все туры разделены на категории по стоимости – «Бюджет», «Классика» и «Респект». В результате туристу достаточно легко выбрать тур и скорректировать его под себя. – Какую конкретно отдачу вы ждете от внедрения новых программ отдыха? – В этом году мы надеемся продать по новым программам больше половины туров и за счет этого увеличить рентабельность с 4% до 5%. Для нас это будет внушительный результат. Досье: Наталия Воробьева Окончила Московский авиационный институт (МАИ). С 1992 года – генеральный директор и совладелец туристической компании «Натали Турс». «Натали Турс» Группа компаний. Основана в 1992 году Наталией и Владимиром Воробьевыми. В 2005 году отправила за рубеж более 200 тыс. туристов. Ведущий российский туроператор по Испании (53% рынка), Кипру, Италии, Турции, Таиланду, ОАЭ, Андорре и морским круизам. Практически во всех российских городах работают туристические агентства (всего их более 7000), которые продают туры «Натали Турс». Оборот компании в 2005 году составил «Натали Турс» $186 млн. Военно-полевое начало Первая сделка «Натали Турс» могла обернуться провалом. Супруги Воробьевы взяли на реализацию 150 путевок на черноморские курорты за два месяца до начала войны между Грузией и Абхазией. По счастливой случайности все путевки они успели продать вовремя, и ни один из туристов не пострадал. Минимум нареканий Претензии к «Натали Турс» предъявляют менее 0,8% обслуженных туристов. А доля лояльных клиентов составляет 30%. Лидер в купальнике В 2004 году на фирменной продукции «Натали Турс» (календарях, каталогах, постерах) была изображена привлекательная блондинка в купальнике, внешне напоминавшая Наталию Воробьеву. Многие клиенты и даже партнеры компании искренне поверили, что это генеральный директор собственной персоной. Источник:
Максим Воронков, маркетинговая компания: «Я не боюсь изменять свою жизнь. Если встречаю что-то интересное – сразу принимаю решение». Один российский искусствовед назвал маркетинг типичным проявлением постмодернизма. Основанием для такого смелого утверждения послужил анализ отношения к целевым аудиториям многочисленных авторов обоих явлений. Аналитик художественных стилей В. Беляева полагает, что и постмодернисты, и маркетологи жаждут одного – чтобы их продукт нравился как можно большему числу людей. Утверждение спорное, но не без изящества. Наш сегодняшний соб
Представьте: вы чем-то заинтересованы, допустим, фильмом, программой или игрой. Но не можете нигде у себя в городе достать на диске объект обожания. А в Интернете он валяется, но у вас медленный dial-up. Отсюда идея услуги. Предыстория. У меня есть хобби - увлечение одной игрой (не скажу какой). Меня интересует все, что связанно с ней. По этому поводу я общаюсь на соответствующем форуме с единомышленниками. Один из них сделал хороший фильм про эту игру. Я с удовольствием взял за 150 р. диск с этим фильмом и доволен вполне. Идея заключается в следующем: вы д
У компьютерного фаната Стефана Вильсмеера никогда не было постоянной работы. И, тем не менее, многие ведущие нейрохирурги мира восхищаются его созданиями.К тому же директора корпораций мирового уровня видят в нем руководителя подстать себе - совсем неплохо для человека, исключенного из университета всего лишь на 20-й день учебы. КАРЬЕРА СТЕФАНА ВИЛЬСМЕЕРА Исполнительный директор фирмы BrainLAB Признан "Предпринимателем мира 2002 года компанией Ernst & Young Участник Всемирного экономического форума 2003 года "Глобальные лидеры завтрашне
Главная страница --> 