Орлов Владимир и Ермаков Дмитрий, полиграфическая компания
«Все менеджеры хотят стать собственниками, а собственники тоскуют по временам, когда они были топ-менеджерами», — сказал известный управленец, открыв свое дело и убедившись, что баланс потерь и приобретений не всегда положителен. В первое время новым владельцам компаний приходится экономить на личных расходах и выполнять работу, которую они прежде поручали другим. Бывшие топ-менеджеры Владимир Орлов и Дмитрий Ермаков, покинувшие свои посты, чтобы стать совладельцами компании «Принтэксперт», считают, что в этом есть и положительная сторона. Теперь они знают каждого своего клиента в лицо. Основатель фирмы, построивший бизнес на старых связях Владимир Орлов хотел быть геологом. Говорит, на его выбор повлияли книги Олега Куваева. К тому же сам он родом из города Рудного, выросшего на месторождении. После школы, вопреки воле родителей, Владимир поехал в Свердловск и поступил в Горный институт на геологоразведочный факультет. По распределению отправился в Кировскую область на Верхнекамский фосфоритовый рудник. Через полгода после того как Орлов с товарищем начали работать геологами, буровики, привыкшие к припискам, поняли, что со студентами им не договориться. По словам Орлова, временами доходило до мордобоя. Трудно сказать, чем бы все закончилось, но в следующем году рудник закрылся. В зачет внешнего долга СССР получил дешевые фосфориты из африканских стран. Оставшись без дела, геолог Орлов понял, что профессию придется менять. — Я вернулся в Екатеринбург осенью 1994 г., — говорит он, устроившись в кресле возле кофемашины. Компания «Принтэксперт», которую он создал, арендует помещение у типографии «Фабрика цвета». — Надо было искать другую работу, потому что геология потеряла актуальность. По объявлению в газете я устроился в типографию, которая тогда называлась «Глагол», а сейчас — «Ирида-пресс», но с тех пор там все поменялось. Остался только прежний руководитель — Алла Фролова. Раньше это было издательство, принадлежавшее фирме, для которой издательский бизнес не был профильным. Потом Алла Фролова выкупила оборудование у прежнего владельца. Я трудился в «Глаголе» до весны 1996 г., освоил все рабочие специальности: оператор формного процессора, резчик, фальцовщик, печатник. Через полтора года стал замдиректора по производству и сам обучал новых специалистов, хотя базового полиграфического образования у меня нет, как и у большинства владельцев типографий. Почему вы оттуда ушли? — Типография стала тесноватой. Примерно год я набирался опыта в компании «Уралбумага» у Михаила Яревского. Торговал мелованными сортами. Приходилось ездить по типографиям и знакомиться с полиграфистами: «АСМ-офсет», «Ирида-пресс», «Лазурь», «Союз», «Уралтранс», «Формат». Эти контакты мне в дальнейшем помогли в моем самостоятельном деле. Тогда же Яревский договорился с директором «АБАК-ПРЕСС» Алексеем Харитоновым, что они откроют типографию, вложив деньги в равных долях. А я должен был стать ее директором. По ходу дела Яревский решил, что продавать бумагу спокойнее, и вышел из этой договоренности, а Харитонов от своих планов не отказался. В ноябре 1996 г. мы с ним съездили на выставку, присмотрели машину, которая подходила нам по характеристикам, — чешскую Polly 266, а в конце апреля 1997 г. я стал директором нового предприятия «Фабрика цвета». 6 июня мы отпечатали первый тираж и сдали продукцию клиенту. Как вы познакомились с Алексеем Харитоновым? — Через Яревского. Кратко мы были знакомы и раньше. Когда «Ирида-пресс» работала на Вайнера, часть заказов выполнялась на ризографе в «АБАК-ПРЕСС». Харитонов планировал, что типография будет печатать рекламную продукцию. С такими заказами нет-нет да и обращались в «АБАК-ПРЕСС» представители разных фирм. Они приходили давать рекламу в «Пульс цен» и спрашивали, нельзя ли изготовить листовки или буклеты. К сентябрю-октябрю мы полностью загрузили Polly, что было совсем несложно из-за ее малой производительности. В августе купили еще одну машину — отечественную, в декабре — третью, японскую. С печатниками в то время было тяжело, заманить их в новую типографию — достаточно трудно, и я считал, что их надо учить самому. Кто придумал название «Фабрика цвета»? — Один из наших заказчиков. Концепт проверили на Льве Кощееве (креативном директоре «АБАК-ПРЕСС») — он одобрил. Мне кажется, выбор слова «фабрика» определил специализацию типографии — производство стало развиваться в сторону промышленных заказов. Благодаря «промышленной» направленности кризис мы пережили благополучно. В 1998 г. на «Фабрике цвета» уже была линейка для производства картонной упаковки. Мы купили этот комплект, потому что буквально через неделю-две после того, как отпечатали первый рекламный тираж, в типографию начали звонить заказчики, искавшие, где бы изготовить картонную коробку. А кроме «Полиграфиста» в городе не было специализированных предприятий. Но руководство этой типографии тогда еще мыслило по-социалистически. Ни качество их работы, ни сроки не устраивали клиентов. Один за другим лучшие заказчики — Жиркомбинат, «Калина», «Альвис» — ушли на «Фабрику цвета». Собственно, табачная фабрика и стала первым клиентом. После августа 1998 г. она начала заказывать упаковку сумасшедшими тиражами: «БАМ», «Космос», «Прима». Из хорошего финского картона, который был запасен ими еще до кризиса. Звучит так, как будто бизнес развивался сам по себе, без дополнительных усилий. — На самом деле упаковка — очень сложный, многопередельный продукт. Нормальную себестоимость можно получить, только нарезав картон на определенный формат, при котором раскрой получится более экономным. В результате заказывать материалы приходилось за три месяца до тиража. Чтобы все успели изготовить, нарезать и прислать в Екатеринбург. За это время у покупателя могли просто измениться планы. Иногда продукт, для которого мы печатали упаковку, снимали с производства. В принципе можно зарабатывать неплохие деньги, если уметь лавировать между всеми этими неопределенностями. Я бы даже сказал, управлять ими. Первый комплект упаковочной линии мы покупали, чтобы попробовать. Он был недорогим, малопроизводительным, но не слишком соответствовал сложившимся к 2000 г. требованиям к качеству упаковки. Поэтому в 2000 г. мы приобрели новый комплекс — «Спидмастер». А в 2002 г. я уволился с «Фабрики цвета» и ушел в свободное плавание. Вы заранее планировали, что займетесь собственным делом, или это была джазовая импровизация? — Я решил, что буду открывать свой бизнес, в 2001 г., но, честно говоря, страшно было, поэтому тянул еще год. Жена была против, боялась, что у меня ничего не выйдет, но я не стал прислушиваться к ее мнению. Первые полгода нам пришлось тяжело, денег не хватало, но я решил держаться до последнего. Поначалу просто балдел оттого, что открыл свое дело, а потом, когда стало ясно, что вот-вот срастется первая сделка, меня уже мотивировали новые возможности. Но жене я ничего не говорил, чтобы не сглазить, и в полной неизвестности ей, конечно, было труднее. Менеджер, становящийся собственником предприятия, вместе со свободой приобретает дополнительные проблемы. У вас не появлялось желание все бросить и вернуться к работе с девяти до шести? — К тому времени — уже нет. В компании «АБАК-ПРЕСС» я многому научился. Харитонов настойчиво вколачивал в меня знания и навыки. Но я не жалею, что ушел. В какой-то момент почувствовал: или сейчас надо начинать свое дело, или уже никогда. Я понимал, что собственный бизнес так или иначе будет связан с полиграфией, где уже наработаны определенные компетенции — зачем их терять? Тем более что я хорошо знаком с потенциальными клиентами. Но это означало, что вы становитесь конкурентом «Фабрики цвета». — Конкурировать с печатниками за их клиентов мне как раз не хотелось. Было две идеи, которые позволяли этого избежать. Первая — кооперация с действующими типографиями. Чтобы те только печатали, а я брал бы на себя отделочные операции. На мой взгляд, ниша перспективная и до сих пор никем не занятая. Типографии вынуждены сами развивать свои производственные цепочки, приобретая оборудование, которое никогда не будет загружено полностью: разные клеевые линии, УФ-лакировка, сложные отделочные операции. Эта схема работает в странах Юго-Восточной Азии, в Штатах и Европе. В Тайбее я видел улицу полиграфистов, там на первых этажах двух параллельных зданий боксы — как магазины. Каждый бокс — отдельное технологическое звено: тут печатают, через дорогу — клеят, по соседству — лакируют. Возят продукцию тележками с одной стороны улицы на другую. И еще есть фирма, которая поставляет им всем бумагу, расходные материалы и вывозит макулатуру. Эта схема действует. Я прошел по всем этим маленьким предприятиям — они загружены под завязку. Как-то научились согласовывать свои производственные планы. А у нас каждый вынужден городить полную линейку. Нужен ли, к примеру, небольшой рекламной типографии свой трафаретный станок для УФ-лакировки? Автоматов вы там не найдете, потому что они будут функционировать 5–10% времени. Везде стоят полуавтоматы, на которых невозможно получить низкую себестоимость. А если бы централизовать все заказы на одном предприятии, типографии избавились бы от лишних инвестиций. Почему вы остановили выбор на другом варианте? — Вторая идея — продажа, ремонт и обслуживание полиграфического оборудования, бывшего в употреблении. Здесь экономика просчитывалась лучше. Будучи директором «Фабрики цвета», я имел опыт нескольких покупок подержанных машин. Не всегда удачных, но уже тогда было ясно, что тема достаточно интересная. «Торговля оборудованием, бывшим в употреблении» звучит примерно как «осетрина второй свежести». Подержанными машинами обычно интересуются предприятия, которые только начинают бизнес, но многие типографии Екатеринбурга этот этап уже миновали. На каких клиентов вы рассчитывали? — Подержанные машины покупают все типографии. По двум причинам. Первая — нередко это оборудование не оказывается значимым звеном в технологической цепочке. Например, его включают раз в неделю. Вторая причина — отдача на рубль инвестирования в б/у оборудование вдвое выше, чем в новое. Связано это с тем, что маржа у наших поставщиков нового оборудования в два-три раза больше, чем у их коллег в Германии. В связи с этим 3–4-годовалую машину можно привезти и установить за половину стоимости новой. Представьте: она отработала 25% ресурса, а обходится уже в два раза дешевле. Концепция этого бизнеса уже существовала в природе или вы ее придумали сами? — И да, и нет. Существует три разновидности таких контор. Есть просто продавцы с компьютером — они находят в Интернете сведения о дефицитных позициях, даже не представляя, что это такое, и за небольшую комиссию продают информацию российским полиграфистам. Могут еще дать наводку на транспортную фирму, доставляющую оборудование и помогающую с оформлением документов. Многие компании за границей так и работают — торгуют информацией, не выезжая из офиса. Встречаются продавцы, которые сами возят технику и обеспечивают некий комплекс услуг: находят печатную машину, организуют доставку и таможенную очистку, но в оборудовании ничего не смыслят. И третья категория — такие, как мы. Подержанное оборудование мы проверяем перед продажей. Первый раз — на месте, там, где оно работало, второй раз — у себя на базе. Риски делим с нашими партнерами-поставщиками. Когда состояние машины не такое, как было заявлено, они участвуют в ремонте, в том числе деньгами, даже если стоимость ремонта выше маржи, которую они заложили при продаже. Как потенциальные клиенты узнали о ваших намерениях? — Я объехал все типографии и рассказал о своих планах. Меня знали и, наверное, доверяли. Бизнес начинали вдвоем — я и помощник по финансам. Третий человек появился в компании только через год, потом — еще два специалиста-сервисника и менеджер по продажам. В рамках концепции я эти машины обеспечивал монтажом, то есть продавал уже с услугой. Реально я начал работать с декабря. Пару месяцев решал организационные вопросы. Только в феврале-марте начали продавать. С мая я наладил взаимодействие с партнером из Германии, который обеспечивал проверку оборудования. При ставке на мультибрендовость «Принтэксперту» нужны уже не обычные механики, которых можно найти в типографиях, а специалисты широкого профиля. По какому принципу вы их отбираете? — Первым делом я начал искать сервисных инженеров. Это заняло достаточно много времени. Сильная сервисная служба — то, без чего наш бизнес не выживет. Харитонов считал, что денег на специалистов жалеть не надо, и я с ним согласен. Мы очень долго выбираем и оцениваем перспективность каждого человека. Было много кандидатов в механики, я знал, что эти люди квалифицированные. Но я хотел, чтобы специалист решал поставленную задачу один раз и больше к ней не возвращался. Он может работать в выходные, мы потом все компенсируем — деньгами или отгулами. Когда у него что-то не получается, могут приехать старшие товарищи и помочь. Если механик не доделал задание один раз — для нас это сигнал, если два раза — мы его увольняем. Не берем механиков, которыми жены командуют. Только скажет «посоветуюсь с женой» или «жена не разрешает в командировки ездить», сразу отвечаем: спасибо, что пришел, до свидания. Это справедливо. Если у клиента дорогостоящее оборудование, простой машины влетает ему в копеечку. Одно время наша сервисная служба была недогружена, теперь мы набрали заказов — работы стало невпроворот. Как соблюсти баланс, пока не знаем. Думаю, еще полгода-год — и найдем золотую середину. Как получилось, что вы решили сотрудничать с Дмитрием Ермаковым и продали ему половину бизнеса? — Отец Ермакова, Владимир Романович (директор типографии «Репринт»), как-то сказал: почему бы вам с Димой не поработать вместе? Прежде мне эта идея не приходила в голову. Потом мы с Дмитрием встретились, месяц вели переговоры и пришли к соглашению. Я и раньше думал о расширении отдела продаж, но Дмитрий — больше, чем коммерческий директор, он пришел в «Принтэксперт» с громадным багажом знаний. Я получил компаньона, о котором можно только мечтать. Компаньон, о котором можно мечтать В свое время отец Дмитрия — Владимир Романович Ермаков — возглавлял полиграфическое направление в Институте испытания металлов в Нижнем Тагиле, затем набирался опыта в типографии НТМК. За манипуляциями печатников его сын наблюдал с пяти лет. Позже подрабатывал в городских типографиях и осваивал печатные машины «Доминант» и «Ромайор». Само собой получилось, что он продолжил образование в Московском полиграфическом институте, проходил практику в типографии издательства «Наука» и на «Красном пролетарии». Издательство «Красный пролетарий», где студент Ермаков стал помощником начальника переплетно-брошюровочного цеха, выпускало художественную литературу. Шесть линий могли производить по 60 тыс. книг в смену. В условиях дефицита часть тиража растаскивали сотрудники (когда запускали 250 тыс. экз., на склад приходило 230 тыс., потом делали допечатку — еще 30 тыс. экз., из которых оставалось 15 тыс.). Тяжелые времена заставили Ермакова перебрать множество разных дел, не связанных с полиграфией. Одно время вместе с другом он держал в Москве магазинчик. Выучившись, решил вернуться на родину. — Приехав в Нижний Тагил, я задумался, не открыть ли собственное дело, — говорит Ермаков будничным тоном, словно занялся бизнесом от нечего делать. — И спустя некоторое время создал издательство «Репринт». С нуля. Зарегистрировал компанию, арендовал помещение на Медико-инструментальном заводе, поначалу одну комнату, потом — две, три. Деньги зарабатывал на издании методической литературы, в частности книжек по преподаванию информатики — в школах их тогда не было. Иногда автор издавал пособие за свой счет, иногда за него платил спонсор. Нередко заказчиками были государственные органы — управление культуры, например, напечатавшее труд «Заводское хозяйство Демидовых в первой половине XIX века» и другие полезные книжки. Я не мог позволить себе издавать литературу и нести ее потом в магазин, работал только под конкретного заказчика. Вы набирали собственный технический персонал или пользовались услугами фрилансеров? — Сначала я был един во всех лицах. Еще учась в старших классах, параллельно окончил специальный факультет для школьников при УПИ. Он до сих пор существует в Нижнем Тагиле, называется Городской компьютерный центр. Занимались там два раза в неделю по три пары. Вечерний институт, так сказать. Преподаватели УПИ читали ученикам школ лекции, всего три предмета: математику, физику и информатику. Научили неплохо программировать. Так что всю предпечатную подготовку, верстку и обработку фотографий я делал собственноручно. Потом выводил на стороне пленки и отдавал в печать. На вырученные деньги купил ризограф, затем — печатный станок «Ромайор». Вскоре появился крупный заказчик — Нижнетагильский пивзавод, разместивший заказ на изготовление этикетки. Он долго сотрудничал с «Репринтом» и только недавно перевел свои заказы на Украину. Как пересеклись пути печатника Ермакова и немецкой компании «Гейдельберг»? — Пришел день, когда мой отец, Владимир Романович, решил покинуть металлургический комбинат, и мы стали сотрудничать. Он занимался технической частью, а я — продажами. Но очень скоро мне стало ясно, что нужно идти дальше: усидеть на одной табуретке с Владимиром Романовичем было непросто. Наши взгляды на развитие «Репринта» не совпадали. Примерно тогда же мне понадобилось провести несколько месяцев в Москве — ребенок нуждался в операции. И я подумал, что было бы неплохо устроиться там на работу. Надо сказать, что Владимир Романович, работая на НТМК, приобретал много всякого печатного оборудования, а я ездил с ним по выставкам и поставщиков техники хорошо знал. А в Москве как раз открылась выставка «Полиграфинтер». Я прошелся по павильонам, увидел молодую команду «Гейдельберг — СНГ». Она производила благоприятное впечатление. С тогдашним руководителем я был знаком и сказал ему: «Волею случая оказался в Москве. Возможно, мы окажемся друг другу полезными. Около года смогу на вас потрудиться». Он ответил: «Год — слишком короткий срок, минимум — три года». Я взял месяц на размышление и согласился. Подписали контракт. Предполагалось, что со временем я открою в Екатеринбурге представительство компании «Гейдельберг— СНГ». Два года я проработал в Москве, продавал оборудование столичным клиентам. Потом вернулся в Екатеринбург, провел пару выставок и открыл представительство. Дальше все было на ваших глазах. С ходу трудно вспомнить, что представлял собой полиграфический рынок Екатеринбурга шесть лет назад. Можно предположить, что основные игроки были еще в начале пути. — Мы начали работать в октябре 1998 г., сразу после кризиса, в достаточно неподходящее время. В Москве в тот момент была довольно высока доля государственных типографий. И клиентами, покупавшими крупное полиграфическое оборудование, чаще становились государственные предприятия. Либо — полугосударственные. Я продавал технику Академии наук — тому подразделению, которое занималось научно-технической информацией, и Гознаку. А сюда приехал и увидел, что все печально: у государственных типографий денег нет, а частный бизнес настолько мелок, что до больших оборотов дорастет не скоро. Первым клиентом «Гейдельберга» в Екатеринбурге стал печатный дом «Формат». Но я работал со всеми. В целом рынок формировался так же, как и другие промышленные сегменты. Были старые государственные предприятия — «Полиграфист», «Уральский рабочий», Картографическая фабрика и прочие. Затем между типографиями Екатеринбурга началась «гонка вооружений», и сегодня они оснащены не хуже немецких. Очень сильно помогло нашему развитию, что на Урал из Москвы переехал сервис-инженер, а потом — еще один. Мне не пришлось тратить время на подбор и обучение людей. Сервисная служба развивалась, продажи росли до определенного момента, пока я не принял решение уйти из полиграфии вообще. Казалось бы, ничто не предвещало… — Такое решение было связано и с кризисом в компании. Я понял, что трачу время на пустяки и, вместо того чтобы развиваться, постепенно деградирую — не узнаю ничего нового, а занимаюсь внутренними политическими дрязгами. В то время компания «Гейдельберг — СНГ» очень резко росла — на 30% в год. На определенном этапе руководство перестало понимать, что происходит и как со всем этим управляться. Было много метаний, резких перестроек организации, которые в итоге ни к чему не привели. Мы получили чрезмерную бюрократизацию, формализм, отсутствие гибкости в принятии решений и увеличение расходов. Это вызывало все больше сложностей в работе с клиентами, потому что конкурентные преимущества таяли на глазах. Наши машины и так были самыми дорогими, а тут еще стали расти в цене. Классический случай — расцвет компании несет в себе черты упадка? — Просто «Гейдельберг— СНГ» — первая компания, которая профессионально взялась за рынок полиграфического оборудования. И до сих пор — единственный крупный производитель, работающий на этом рынке самостоятельно. Все остальные предприятия либо серьезно не контактируют с потребителями, либо действуют через посредников. А у производителя гораздо больше ресурсов для того, чтобы обеспечить качественный сервис, консультирование, ценовые и маркетинговые акции. Но у фирмы слишком долго не было сильного конкурента, и она потеряла ориентиры. А людям, стоявшим у руля, не хватало опыта руководства такой крупной структурой. Каждый из них преследовал свои интересы, и получился полный раздрай. На эти проблемы еще наслоился кризис в США и в Европе. Для Европы Штаты — большой экспортный рынок, поэтому, может быть, немецкому руководству компании было не совсем до России. И дела шли все хуже и хуже. Компания терпела убыток — ставила перед собой невыполнимые планы, а деньги, которые закладывались под эти планы, исправно тратились. Такие расходы казались мне не всегда обоснованными. В общем, я со многим был не согласен. Сначала открыто критиковал руководство организации, потом, когда понял, что это ни к чему хорошему не ведет, махнул рукой и стал искать другую возможность применить свои способности. Почему вы ушли в компанию ИКО? Как говорят в рекламе, это совсем другая тема. — Когда представительство «Гейдельберг — СНГ» только открылось, у меня работал главным бухгалтером Никита Кроткий, который стал затем финансовым директором группы ИКО. Он как-то меня нашел, сказал: у нас есть амбициозные планы по расширению деятельности в России компании «Комацу». ИКО входила в состав группы «Мицуи», из-за чего резко возрастала мера ответственности в регионах, представляющих интересы «Комацу». Я посчитал, что это достойный вариант для продолжения карьеры наемного менеджера, перешел в ИКО и некоторое время работал там директором по продажам управляющей компании. Что представляет собой компания ИКО? Контрольным пакетом владеет компания «Мицуи». Российские акционеры — частные лица. Генеральный директор Валерий Столбов вышел на японцев, поняв, что независимым дилером быть невыгодно, создавать инфраструктуру в России — задача неблагодарная, так как основные деньги остаются у японских торговых домов. И потом, рано или поздно бизнес укрупнится до такой степени, что в России останется два-три игрока. Тоже риск. Сегодня структура ИКО — центральный офис в Екатеринбурге и филиальная сеть: Санкт-Петербург, Краснодар, Самара, Уренгой, Хабаровск, Красноярск. Почти все из них продают новые машины «Комацу», подержанные машины «Комацу», и есть три рембазы — в Екатеринбурге, Питере и Самаре. Это заводы по восстановлению б/у техники. В России машины эксплуатируют на износ, поэтому с определенного момента технику скупают как металлолом, а потом серьезно восстанавливают с применением оригинальных деталей. Третье направление деятельности — трассовые ремонты, когда машина находится на трассе, а ее необходимо, например, переобуть — заменить катки и гусеницы. Это масштабная операция, требующая специального ремонта. Какие задачи они перед вами поставили? — Задача — реформирование компании. Было видно, что назревает кризис, потому что одни части бизнеса успешно росли и развивались, другие — съедали прибыль. Нужно было более четко обрисовать цели и совместными усилиями реструктурировать бизнес. В связи с тем что в игру вступала «Мицуи», стояла задача перепрофилировать компании на местах. Ориентировать их на продажу новой техники и создать управление движением денежных средств. Скоординировать действия между всеми региональными офисами и выстроить работу с крупными потребителями, потому что предприятие разрасталось и менеджеров уже не хватало. Почему вы вернулись в полиграфию? — Понял, что бульдозеры и трубоукладчики — не мое. Тем более прежние клиенты меня находили, несмотря на то что я сменил мобильный. В раздумьях, куда податься, я посетил несколько полиграфических компаний. В «Гейдельберг — СНГ» возвращаться не хотелось, там все было по-старому. Объехав конкурентов, понял: либо они хуже, либо — хрен редьки не слаще. Одно из предложений поступило от Владимира Орлова. Я его принял, мы прописали цели и задачи, которых хотим достичь, — чем сейчас и занимаемся. Это все происходило в феврале-марте 2005 г. Такая вот история. Чем вам приглянулся «Принтэксперт» — небольшое предприятие, которое к тому времени существовало всего два года? — Преимущество «Принтэксперта» в том, что компания не привязана к конкретному производителю. Можем рекомендовать клиенту то, что ему больше подходит из всего спектра оборудования. И то, что мы с Владимиром — партнеры, позволяет мне зарабатывать больше, чем я получал, будучи наемным менеджером. Источник:
Почему у кого-то есть деньги, а у кого-то с этим проблемы? Что делать для того, чтобы деньги были? Деньги – это хорошо или плохо? Что сделать для того, чтобы в компании или в семье их стало больше? Сегодня я хочу поделиться с Вами своими идеями по поводу ДЕНЕГ. Я надеюсь, что это может быть интересно. Почему у кого-то есть деньги, а у кого-то с этим проблемы? Что делать для того, чтобы деньги были? Деньги – это хорошо или плохо? Что сделать для того, чтобы в компании или в семье их стало больше? Это достаточно избитая тема и, наверняка, Вы уже слышали огромное ко
«Я сама себе режиссер. Огромная ответственность перед инвестором и коллективом не пугает, а раззадоривает». Предпринимательское чутье сродни музыкальному слуху. Услышать правильную ноту, удачную фразу в шумном повседневном многоголосии и затем на ее основе сочинить целое произведение или выстроить собственный бизнес удается не всем. Однажды упущенный шанс реализовать практически невозможно. Юлии ОСТРОЛЕТОВОЙ, замахнувшейся на целый сегмент медиарынка, судя по всему, медведь на ухо не наступал. Юлия Остролетова Родилась в 1978 году в Москве. В
От авантюры к успеху: агентство четвероногих актеров
Когда Аля Сомкина, бросив вполне респектабельную и денежную работу в рекламной службе крупного издательства, открыла пять лет назад собственную студию «Энимал-фильм», это выглядело чистейшей авантюрой. Поставлять четвероногих и хвостатых актеров для съемок фильмов и рекламных роликов — этот бизнес в российских условиях выглядит абсолютно маргинальным. Когда Аля СОМКИНА, бросив вполне респектабельную и денежную работу в рекламной службе крупного издательства, открыла пять лет назад собственную студию «Энимал-фильм», это выглядело чистейшей авантюрой.
Главная страница --> 