Митрофанов Вадим и Селицкий Константин, сеть мебельных салонов
«Мы не ищем сложных путей. Просто осознаем, что рано или поздно все равно будем конкурировать по правилам цивилизованного мира». Два капитана Романтик и прагматик, стратег и тактик, «процессник» и «движок» — все эти роли Вадим Митрофанов и Константин Селицкий делят между собой в зависимости от ситуации: иногда интуитивно, иногда осознанно. Но два полярных начала присутствуют в их тандеме всегда, и именно это позволяет им удерживать свой бизнес в равновесии на очередном витке. Досье Вадим Митрофанов Родился 25 июня 1966 г. Образование: окончил химико-технологический факультет УПИ в 1988 г. Карьера: 1988-1991 гг. — СвердНИИхиммаш, инженер-конструктор; 1991-1992 гг. — компания «Командор», начальник отдела биржевых операций; 1992-1995 гг. — компания «Брокус», учредитель и директор; с 1995 г. — учредитель, председатель совета директоров группы компаний «Элекком». Семья: женат, сыну 20 лет. Хобби: большой теннис, активный туризм, рыбалка. Досье Константин Селицкий Родился 3 октября 1964 г. Образование: окончил химико-технологический факультет УПИ в 1986 г. Карьера: 1986-1991 гг. — кафедра химической технологии топлива УПИ: инженер, аспирант, младший научный сотрудник; 1991-1995 гг. — индивидуальный предприниматель; с весны 1995 г. (с момента основания) — компания «Элекком»; с 1998 г. по февраль 2007 г. — учредитель и директор компании; с февраля 2007 г. — учредитель. Семья: женат, сыну 20 лет. Хобби: спорт, автомобили. Стать богатым Вадим Митрофанов решил еще в семь лет, когда увидел слезы отца из-за прохудившихся брюк: заплату ставить было уже некуда, а новые не на что купить. Но в бизнес его привело совсем иное стремление — желание быть свободным от чужих рамок и догм. С тех пор он всегда выбирает свободу, и это делает его если не богатым, то вполне обеспеченным. В 1990 г. молодой специалист Свердловского института химического машиностроения Вадим Митрофанов стал параллельно работать в научно-техническом центре творчества молодежи (НТТМ). Вадим Митрофанов: «Мы занимались всем подряд, в том числе внедряли собственные (и не только научные) разработки. Не все удавалось, хотя в целом получалось довольно неплохо, потому что мы были молоды и энергичны, у нас не было зашоренности, стереотипов. Но через год я ушел, в первую очередь из института: три года жизни «за колючей проволокой» — закрытое госучреждение, со строгим пропускным режимом, вездесущими ограничениями Мне там очень тяжело было». Связи с НТТМ Вадим поддерживал еще около полугода. Но тут друзья пригласили его в фирму по внешнеэкономической деятельности«Командор». Официально Митрофанов возглавил отдел, а по сути — брокерское направление. Тогда как раз появились сотни, тысячи новых предприятий, которые не вписывались в распределительную систему Госплана. Вот брокеры и помогали им добывать через бартерные схемы так называемые излишки с заводов, фабрик, колхозов. В.М.: «Мы с ребятами стояли у истоков создания Свердловской товарной биржи. Хотя, в принципе, в начале 90-х гг. только ленивый на бирже не торговал. Это была игра - живая и интересная. И честная, по отношению к государству в том числе: тогда никому не приходило в голову прятаться от налогов. Правительство Рыжкова установило такие ставки (причем не с оборота, а от прибыли), что малый бизнес рос, процветал и с государством честно делился. Года через два стало очевидно, что Митрофанов со своим отделом все меньше вписывается в компанию «Командор», которая отошла от торговли и специализировалась на услугах для предприятий, занимавшихся внешнеэкономической деятельностью. Вадим с двумя товарищами создали свою компанию «Брокус» и еще два года возили продукты питания из Европы. В.М.: «Затем поняли, что наш бизнес неперспективен. Начали образовываться торговые сети, появились крупные оптовики с широким ассортиментом. С приходом правительства Гайдара ввели НДС, налог с продаж, таможенные правила становились все строже и строже. (Кстати, сегодняшний партнер Митрофанова по бизнесу говорит, что «у Вадима очень хорошее чутье на деньги и особенно - на приближение их отсутствия».)». В 1995 г. «Брокус» распался, каждый из трех учредителей пошел своей дорогой. Вадим Митрофанов получил предложение от московской мебельной компании «Элекком», в то время одного из крупнейших в России импортеров и продавцов офисной мебели. Он стал младшим партнером, открыл филиал в Екатеринбурге, а в качестве сотрудника пригласил Константина Селицкого. «Смутными временами» называет Константин Селицкий свою бизнес-жизнь до «Элеккома». Он пробовал себя в разных коммерческих проектах: работал в издательстве, торговал медью, держал с другом пару киосков... Константин Селицкий: Все это было достаточно скучно и не особо денежно. К 1995-му я оказался на перепутье: со старыми партнерами и проектами закончил, а денег на новые не было. В этот момент и произошла встреча с Вадимом Митрофановым. Они учились на одном факультете, работали в одном стройотряде, но в разное время, поэтому знакомы были лишь визуально, плюс имели много общих приятелей. Их пути пересеклись в посреднической цепочке. К.С.: «Никаких договоров тогда не заключали, и это был один из редких случаев, когда мне честно заплатили все деньги. Когда Константин за ними пришел, Вадим рассказал, что москвичи предлагают ему торговать мебелью, и пригласил к себе на работу». Константин Селицкий уверен, что в те времена дело выбирало владельца, а не наоборот. Иначе никак не объяснить все случайности и пересечения, которые привели его в мебельный бизнес. Кризисы как двигатель Бизнес строился, по единодушной оценке компаньонов, на одном дыхании. Все нужные встречи происходили словно сами собой, и даже случавшиеся кризисы со временем оборачивались козырными картами. В апреле 1995 г. поиски склада, офиса и ожидание первой поставки благополучно завершились, и екатеринбургский филиал «Элеккома» уверенно пошел по пути успеха. В.М.: «Я человек коммуникабельный, и это мне очень помогло. Потому что это бизнес В2В. В переговорах с великими мира сего — руководителями банков, страховых компаний и т. д. — важна легкость в общении, определенная открытость, уверенность. Мы тогда буквально сразу заключили контракт со Сбербанком и до сих пор их поставщики». Примерно через полгода спокойная, размеренная жизнь под крылом большой компании ребятам наскучила. У коммуникабельного Вадима появились прямые связи с итальянскими поставщиками офисной мебели, и он предложил сотрудничать с ними напрямую. Заняли у знакомых деньги, заказали в Италии грузовик мебели и начали ею параллельно торговать. Оказалось, это намного выгоднее. В Италии интересная система прайс-листов: в них указывается рекомендуемая розничная цена, а оптовикам предоставляются скидки до 55%. По словам Селицкого, в Европе считается, что все должны зарабатывать, — это у нас на всем и всех пытаются сэкономить. В.М.: «Мы год проработали как дочерняя структура «Элеккома». С одной стороны, так безопасно, удобно: ты не связываешься с таможней, кредитами. Но тебе диктуют ассортимент, политику, цены, доход — вообще все решают за тебя. Рамки, от которых я во всей своей жизни стараюсь уходить. И мы отпочковались — полюбовно и цивилизованно, выкупив их долю». Вадим Митрофанов предложил Константину Селицкому стать младшим партнером в «Элеккоме» (они это название зарегистрировали, в отличие от москвичей). И за следующие три года они вместе создали еще две компании: «Мебель как искусство» и «Маэстро». К.С.: «О существовании стратегии и диверсификации бизнеса я узнал лишь к концу 1999 г., закончив шведскую образовательную программу «Развивай свою фирму». К тому времени у нас это уже было. Все происходило по воле случая». Домашняя мебель и кухни появились еще в 1996 г. как довесок к офисной мебели. Оптовики в Москве и фабрики в Италии в середине 90-х гг. частенько совмещали эти направления и, естественно, предлагали своим покупателям весь ассортимент. Кухни пошли неплохо, поэтому от посредников решили отказаться (все идет под заказ, лишнее звено — лишние время и ошибки) и заключили договоры напрямую с итальянскими производителями. Но до поры это направление оставалось на уровне немногочисленных продаж по каталогам. А потом давний итальянский партнер Луиджи Бидзотто убедил компаньонов, что линию домашней мебели надо развивать, потому что этот рынок гораздо более емкий, чем корпоративный. Партнеры взяли в аренду помещение на 200 квадратов, Бидзотто сделал профессиональный проект магазина, дал товарный кредит - и 1 августа 1998 г. открылся магазин «Мебель как искусство». Дефолт Селицкий встретил в Испании, к концу отпуска у него перестала работать карточка VISA. Он ничего понять не мог. Когда вернулся — разобрался. С сентября 1998 г. продажи встали. На складе лежали почти два грузовика офисной мебели, но никто не хотел брать письменный стол за $200, когда доллар взлетел раза в три-четыре. (Какие-то «памятники» дефолту до сих пор остались — жалко выбросить.) Селицкий говорит, что «Элекком» выплыл за счет того, что перешел на российскую офисную мебель. Еще раньше на выставке в Москве Константин присмотрел очень приличную мебель, которую планировала запустить в производство «Шатура», даже начал переговоры. И когда случился кризис, тут же поехал на фабрику и привез партию, где столы были уже по $50, причем довольно качественные. В результате по оборотам компания упала всего раза в три (в долларах), что было не так уж и плохо, по мнению компаньонов. К.С.: «Чтобы не растерять людей, мы несколько месяцев платили зарплату из своей заначки. Чтобы не потерять репутацию и клиентов, выполнили все прежние заказы, номинированные в долларах. Но вообще, у нас не было крупных обязательств — либо нам повезло, либо мы острожные. И долги были не бандитам, а итальянцу, который убить нас не мог. Поэтому бодрости мы не теряли. Там, правда, был сложный момент. Когда появился первый заказ, наш итальянский партнер потребовал погашения долгов. Мы объяснили: если будем выполнять новые заказы — долг погасим, а если нет — то извините, просто не сможем. Вот за что уважаю его: он сразу все понял. Знаю, немало итальянцев, которые либо много давали товара на продажу, либо не соглашались реструктуризировать долги, разорились. Наш итальянец оказался прозорливым, и все выжили. Уже к середине 1999 г. мы полностью рассчитались и оправились от дефолта, а он в последующие годы с нами прилично заработал». Фабрика «Маэстро» тоже появилась в 1999 г. как результат кризиса. Спрос на итальянские кухни упал, партнеры решили попробовать делать свои кухни — максимально приближенные к итальянским по качеству, но дешевле. Поначалу хотели все сделать так, «как в развитых странах»: у одних — идея, разработка моделей и организация продаж, у других — производство. Причем фасадные дверцы планировали закупать в Италии. К.С.: «Этот план разбился сразу по всем направлениям. Во-первых, выяснилось, что производство заказывать некому. Никто не мог сделать ничего по-человечески. А итальянцы сказали, что им неинтересно одни дверки нам продавать. Думаю, они недальновидно поступили. Сделали бы совместное производство — все бы выиграли. Но пришлось полностью выкручиваться в одиночку. Силы собирали по крупинке: директора пригласили из другого проекта Митрофанова («Стиль Италия»), технического директора через брата Селицкого нашли на оборонном заводе в Кургане — он там по распределению оказался. Дополнили костяк лучшими продавцами из «Элеккома». Уже через два года фабрика «Маэстро» так твердо стояла на ногах, что ее отпустили практически в самостоятельное плавание. Свобода как необходимость Вадим Митрофанов убежден: чтобы бизнес успешно развивался, владельцу крайне важно его отпустить на каком-то этапе, оставаясь при этом стержнем для своего дела. Еще в 1998 г. Митрофанов практически все управление, за исключением стратегического, делегировал Константину Селицкому. А сам в альянсе с другими партнерами создал компанию «Стиль Италия», которая занималась торговым оборудованием. Через три года, когда этот проект трансформировался в серьезное производство торгового оборудования (ныне — фирма «Сотос»), он передал управление одному из младших партнеров этой компании и вернулся на управленческую должность в «Элекком». В.М.: «Я просто не могу сидеть на одном месте и постоянно управлять одним процессом. Могу создать предприятие, дать ему первичную оболочку, философию и пустить в жизнь. Но затем мне надо его обязательно передать в оперативное управление. Иначе я стану тормозом для этого предприятия. Да и не могу я изо дня в день смотреть затраты, доходы, затраты, доходы...». К моменту возвращения Вадима «Мебель как искусство», «Маэстро», «Элекком» выросли в крепкие и достаточно обособленные компании. Проявились сильные центробежные силы: каждое предприятие тянуло финансовое одеяло на себя и при этом, варясь в собственном соку, регулярно наступало на те же грабли, которые другие уже благополучно миновали. В.М.: «Все наши проекты благодаря грамотным, амбициозным лидерам развивались интенсивно. Но не было чего-то общего — вектора, который бы двигал нас дальше и быстрее. Я понял, что необходимо создать группу компаний — не де-юре, а по факту. Мы переосмыслили нашу миссию — это было необходимо, чтобы добавить мое мироощущение и ценности в уже новое предприятие. И сформировали совет директоров, куда вошли все топы и учредители. Совет обсуждает стратегию развития и каждого из направлений, и группы в целом. Плюс все животрепещущие вопросы — оперативные отчеты, координация финансов и т. д. Мне кажется, что эффект это дало». К.С.: «Я проповедник более тесного взаимодействия между предприятиями и их руководителями. Тем более что целевая аудитория у них пересекается: нередко одни и те же люди сначала покупают мебель в свой офис, потом — себе домой, и наоборот. Вадим считает, что когда каждый человек заинтересован конкретно в своем деле, то результат лучше. Я больше романтик в бизнесе, он — прагматик. А истина — она посередине. Компания развивается, и изменения в системе управления продолжаются по сей день. В 2007 г. собственники — Митрофанов и Селицкий — полностью отошли от оперативного управления. Сменилось руководство в «Элекком — Центр готовых офисных решений» и «Мебель как искусство», появился новый исполнительный директор в группе компаний «Элекком». К.С.: «Еще полтора года назад мы поняли, что все топы, возглавляющие направления, должны быть в равных условиях: не может быть среди них родственников (жена Митрофанова возглавляла направление «Мебель как искусство», моя жена работала финансовым директором) — это всегда смущает остальных, снижает мотивацию. Но на практике все затянулось и шло достаточно болезненно. По себе вижу: когда ты двенадцать лет занимаешься одним делом и делаешь это успешно, тебя вроде бы уже и тяготит, а уйти сложно. Но если учредители погружены в текучку, они больше ничего не видят. И никому от этого не легче». Субъективные тормоза Сегодня Митрофанов и Селицкий фактически стали директорами по развитию своих предприятий. А также занялись поиском новых ниш, рынков. И если с последним все пока на уровне «присмотреться», то стратегия для существующих проектов (уже четырех, включая консалтинг, появившийся год назад) выработана достаточно четкая. Наиболее масштабные изменения ожидают производственно-торговое направление: фабрику «Маэстро» выводят на федеральный уровень. К.С.: «Уже сейчас она может больше произвести, чем продать, а в этом году мы еще докупаем оборудование. Но в Екатеринбурге мы и так, несмотря на жесткую конкуренцию, в лидерах по продажам в своем сегменте. Поэтому участвуем в выставках, создаем дилерскую сеть по России». Что касается офисной и домашней мебели, включая итальянские кухни («Мебель как искусство» — дилер четырех крупнейших итальянских производителей кухонь — Scavolini, Veneta Cucine, Atma, Aran), то здесь учредители намерены пока ограничиться переводом своих салонов в торговые центры (в ТЦ «Галерея-11» при активном участии группы «Элекком» открыт концептуальный кухонный центр, который занимает целый этаж), поближе к скоплению покупателей. Готовятся и к построению региональной сети. Вообще-то и производство кухонь, и офисная, и домашняя мебель показывают примерно одинаковую динамику рынка (около 30% по Екатеринбургу и 15% в среднем по России). Но в двух последних нишах на конкурентоспособность немало влияют субъективные факторы. К.С.: «Развивать розницу по офисной мебели нам нет особого смысла — там требуются большие торговые площади. А прямую работу с крупными предприятиями в регионах я какое-то время, видимо, подсознательно сам ограничивал Взятки не люблю давать, а там этого избежать трудно». Играть в чужие игры или на слабостях Митрофанов с Селицким не хотят из принципа. В последние годы они стали растаможивать мебель непосредственно в Екатеринбурге, хотя в Москве это до сих пор легче с точки зрения процедуры — на Урале порядки строже. В.М.: «Мы не ищем сложных путей. Просто осознаем, что рано или поздно все равно будем конкурировать по правилам цивилизованного мира — когда выигрывает не тот, кто лучше налоги оптимизирует или где проскользнет, а тот, чья команда лучше». Митрофанов убежден: сложные условия для малого и среднего бизнеса в России — не оправдание для различных махинаций даже с прагматической точки зрения. В той же Европе бизнес научился выживать в таких жестких условиях, что конкурировать с ним на равных махинаторы просто не смогут. А «Элекком» намерен пережить вступление в ВТО. --- Источник:
Началось все с того, что один мой знакомый при очередной попытке разбогатеть потерпел фиаско. Очень хотел иметь свою автомойку, но что-то там у него не заладилось, и чтобы хоть как-то рассчитаться с кредиторами, недорого распродал имущество. Таким образом, совершенно случайно я стал гордым обладателем моечной машинки «Кёрхер». Что сразу пришло в голову - продать ее подороже. Но я не стал спешить. Некоторое время ушло на то, чтобы разобраться. Оказалось, что кроме мытья машин, она могла мыть что угодно. Смеху ради: дал работнику задание хорошенько отмыть каменное крыл
Cпособ заработка для людей, которые умеют создавать профессиональные сайты. Вначале развития проекта он не будет приносить больших прибылей, но впоследствии, когда имя будет раскручено, можно отлично зарабатывать.
Давно очень у меня существует идея создания фотобанка моделей (девушек и парней с фотогеничной внешностью). Для этого необходимо создать сайт и сделать его известным в своих кругах.
Вначале можно ограничиться просто рекламой в газетах, в Интернете. Единственное, что необходимо, - четко отбирать претендентов. То есть ставит
В Германии открылся первый магазин для миллионеров. Купить можно самые экстравагантные товары: от куска травяного покрытия с последнего чемпионата по футболу за 600 евро до компьютерной мышки за 18 тысяч евро. Товары, выставленные в небольшом заведении в центре Берлина, по словам владельцев, не всегда практичны, но зато всегда вынуждают о себе говорить. Одна из популярных новинок – компьютерная «мышка» за 18 тысяч евро. «Базар для богачей»,- так называют первые посетители этот магазин, расположившийся в центре немецкой столицы, близ фешенебельной тор
Главная страница --> 