Денис Котов, сеть книжных магазинов «Буквоед»: «Рискнуть – это главный шаг, который нужно сделать. Естественно, риск необходимо для себя разумно минимизировать. А это уже талант». Жадный до букв
История о том, как петербургский предприниматель начинал бизнес с книжных лотков, а построил в результате крупнейшую в городе сеть книжных магазинов
В кофейне книжного магазина какая-то совсем уж библиотечная атмосфера. Ей не мешают ни чашки с каппучино на столиках, ни фруктовые фланы с кексами на витрине, ни фильм c Вуди Алленом, который идет на экране, расположенном прямо в зале. Кто-то из посетителей усердно делает конспект одной из глав книги «Лондон: Биография» Питера Акройда, кто-то поставил на стол стопку книг и планомерно изучает одну за другой, кто-то просто читает за чашкой кофе. Нечто такое можно увидеть, наверное, в любом европейском городе, где книжный магазин давно уже стал не просто точкой для покупок, но и удобным местом для чтения. Пойти почитать в книжный магазин – обычное занятие просвещенное городского обывателя.
«Приятно, когда можешь назначать деловые встречи в собственной кофейне», – радуется Денис Котов, основатель и генеральный директор сети книжных магазинов «Буквоед». В одном из магазинов сети, самом крупном, в центре Петербурга, на улице Восстания, я и наблюдал эту вполне себе европейскую картину.
«Буквоед» – одна из тех симпатичных петербургских компаний, которые, уже достигнув определенных успехов, продолжают развиваться, – не только расширяется, но и постоянно ищет новые подходы к бизнесу и оригинальные форматы. В этом году компания выбилась в лидеры петербургского книжного рынка, но, как говорит Денис Котов, для нее все только начинается: ее амбиции вышли за пределы обычной книжной торговли.
Живой рынок
Тридцатилетний Денис Котов – основатель и вдохновитель компании. Он работает на книжном рынке с начала 1990-х годов. В 1993 году, после окончания 8-го Ленинградского медицинского училища, перед ним встал выбор – продолжить обучение, поступить в вуз или уйти в предпринимательство. Документы в университет уже даже были поданы, но тут подвернулась возможность заработать денег – двоюродный брат предложил заняться мелкорозничной книжной торговлей. «Мутная пора, экономический кризис, целесообразность немедленного получения высшего образования в этих условиях была под вопросом. Для того чтобы зарабатывать какие-то деньги на жизнь и содержание семьи, я решил попробовать себя в роли предпринимателя на самом простейшем уровне, то есть поработать в системе «купи-продай», – рассказывает Котов.
Книжные продажи подвернулись, с одной стороны, случайно, с другой – они казались достойнее и благороднее других направлений торговли: «Это живой рынок: ты продаешь разнообразный продукт интеллектуального характера. Работа с книгами сама по себе обучает. Кроме того, это было то, в чем интересно и легко разбираться. Люди, которые работали в этом бизнесе, были близки по духу. А принципы работы были далеки от установленных в классической розничной торговле. В общем, мне показалось, что все будет достаточно комфортно».
Начиналось все с одного лотка, за которым Котов лично продавал книги. Закупались книги у мелкооптовых торговцев в ДК имени Крупской (на сленге – в «Крупе»). Это сейчас там книжная ярмарка, а тогда это была одна из немногих в городе оптовых площадок, где мелкие предприниматели могли купить книжную продукцию. Туда съезжались торговцы, которые работали с издателями, арендовали место на территории ДК и перепродавали книги лоточникам.
Постепенно число точек у Котова выросло, продавцов он стал нанимать, а сам занялся непосредственно управлением и организацией, если, конечно, эти слова подходят к лоточному бизнесу. Ассортимент книжной продукции был тогда куда меньше, чем сегодня, однако на фоне того, что продавали в магазинах, как говорит Котов, на рынке уличных продаж происходил настоящий бум. Только-только появилась коммерческая литература, и во многом именно мелкие продавцы стали главным источников такого рода книг для потребителей.
«В целом интересный был тогда период. Зарабатывали мы немного: сложно уже даже вспомнить, но если переводить на сегодняшние деньги, то от 2 тыс. долларов в месяц, – говорит Котов. – Но это все равно было очень важное время. Оно научило меня рисковать, снизило боязнь риска в принципе. Ведь в чем на тот момент заключалась моя ключевая компетенция? Закупить-перепродать не так уж сложно. Ключевым умением было не бояться бандитов и местных властей, которые контролировали точки продаж, быть уверенным, самодостаточным человеком. По сути, все вокруг чувствовали себя хозяевами: и районная администрация, которая в любой момент могла наложить на тебя непосильный штраф, и рэкет, с которым постоянно приходилось сталкиваться. Давление было постоянное, но важно было осознать, что у тебя свое дело, которое позволяет тебе жить, работать, обеспечивать близких, что никто, кроме тебя, не сделает ту или иную работу, никто, кроме тебя, не договорится с тем или иным человеком. Это был период становления характера».
«Ты свободен»
К историческому 1998 году у Котова было пять лотков. Августовский кризис оказался для его небольшого бизнеса, как и для многих других, серьезным ударом. Котов уходит из лоточного предпринимательства и пытается попробовать себя в роли наемного менеджера. В 1998 году он начинает работать менеджером по закупкам компании «Снарк». В 1999 году работает менеджером развития розничной сети московского издательства «Махаон». В 2000 году становится коммерческим директором компании «АСТ-Норд». Везде Котов долго не задерживается. По его словам, после пяти лет работы с собственным делом перейти в чужой бизнес очень сложно.
Денис рассказывает: «В последних двух местах я проработал по полгода. Ты приходишь в компанию со сложившейся структурой, подходами и обычаями. И зачастую изменить их сложно, даже если они тебе кажутся неправильными. Ты обязан работать по существующим правилам. Можно, конечно, подстроить эти правила под свои собственные представления, но я понял, что лучше, чем собственное дело, работы не найти. Я человек достаточно креативный, своих идей всегда было больше, чем их можно реализовать на предприятиях, которыми я не управляю. По моим представлениям, собственное дело более стабильно, потому что я сам контролирую все процессы. Если на работе тебя могут нанять или уволить, поощрить или наказать, то здесь ты предоставлен сам себе – ты свободен. Свобода появляется, когда есть товар, есть деньги и ты можешь этими деньгами оперировать. Более того, свобода стимулирует ответственность. Ты понимаешь, например, что деньги, которые ты сам заработал, они оборотные, тратить их сейчас нельзя, иначе рухнет твое собственное дело. То есть стимулируется дисциплина. Это потихоньку впитывается в кровь, и ты уже не можешь работать по другим правилам. Ты привыкаешь к ощущению постоянного стресса, постоянного риска, напряжения, но одновременно и к ощущению полной свободы».
Первый шаг
Котов принимает решение открыть собственный книжный магазин. По его расчетам, необходимо было 30 тыс. долларов первоначальных инвестиций. Долго их искать не пришлось. После недолгих переговоров в его бизнес соглашается инвестировать знакомый отца. Котов признает, что ему на первом этапе во многом повезло. Первый инвестор ему доверял: во-первых, потому, что давно и хорошо знал, во-вторых, у Котова уже сложилась репутация человека, хорошо разбирающегося в книжном бизнесе, а значит, его обоснованиям о необходимости инвестиций можно было доверять. Кроме того, Котов успел ранее поработать в оптовой компании и имел важное преимущество – возможность получить скидки на товар. Все это не оставило сомнений у первого инвестора, и в 2000 году на улице Пестеля появился первый книжный магазин сети. Это был торговый зал площадью 108 кв. м.
Первый магазин стал экспериментальной площадкой: на нем стали отрабатывать модель стандартной сетевой книжной точки. Уже тогда предполагалось, что в будущем он может стать стартовой площадкой для создания книжной сети. В магазине внедрялись еще плохо развитые на тот момент технологии – публичный доступ, тематически структурированные стеллажи, штрих-кодирование всех книг. Как вспоминает Котов, понадобилось около восьми месяцев, чтобы запустить механизм и магазин встал на ноги. Потом он вышел на нормальный оборот и «дело закрутилось».
«Здесь самой важной исходной точкой был момент получения инвестиций. У меня был хороший знакомый, который мне доверял и дал денег. Сейчас это обычная для рынка ситуация – инвестиции знакомых, друзей, близких. И в этом нет ничего хорошего на самом деле. Те, кто хочет начать серьезный бизнес с нуля, но не имеет возможности получить инвестиции, что называется, по сетям общения, не смогут реализовать свои идеи. Совершенно нет проработанной системы кредитования малого бизнеса. Даже нашей компании, которая уже имеет определенную репутацию, целую сеть магазинов, заметный брэнд, получить кредит на развитие очень сложно. У нас нет собственной недвижимости (помещения для магазинов мы арендуем), машин, пароходов. Мы – достаточно крупная на своем рынке компания с точки зрения числа магазинов и товарооборота. А с точки зрения активов «Буквоед» просто малыш. И я понимаю, что сегодня моего положения на рынке недостаточно, чтобы получить в кредит необходимые нам деньги, – говорит Котов. – А что делать мелким предпринимателям? У них нет ни брэнда, ни прозрачных оборотов, которые можно отобразить в финансовой отчетности, нет ничего. Вот захочет какой-нибудь лоточник, как я в свое время, открыть книжный магазин. Для этого ему нужно от 50 до 100 тыс. долларов. Опираясь на что он может их взять? Просто под бизнес-идею никому таких денег не дадут».
Крупный инвестор
Понимая, что собственный ресурс развития ограничен, Котов начал поиски крупного инвестора. В результате с середины 2002 года, когда в число акционеров «Буквоеда» вошло издательство «ЭКСМО», которой сейчас принадлежит 54% акций книжной сети. Остальные – у физических лиц, в том числе у самого Котова. «Это было предопределено, – говорит он. – Если хочешь развиваться, приходится жертвовать самостоятельностью и собственностью ради воплощения задуманных идей. По-другому на нашем рынке сейчас нельзя».
Очевидно, основатель «Буквоеда» выбрал правильную тактику привлечения инвестиций. Не стоит рваться на поиски крупного инвестора в самом начале пути. Опробировав свои идеи на одной точке, доказав на ее примере потенциал развития книжной торговли, он предъявил стратегическому инвестору готовую бизнес-модель. Причин сомневаться в том, что она не будет работать в сетевом варианте, не было.
За три месяца лета 2002 года было открыто пять книжных магазинов под торговой маркой «Буквоед». Такое резкое развитие создало и свои трудности: как вспоминает Котов, в сети возник кризис управления, он затронул главным образом логистику и был преодолен только к началу следующего года.
С развитием сети появилась потребность и в постепенном развитии ее формата. «Когда у вас появляется сеть сравнительно больших магазинов, естественным образом возникает задача заполнить эти площади интересным для потребителя содержанием. И тут появляется проблема стратегического характера, над которой мы думали в течение нескольких лет, – говорит Котов. – К сожалению, потребность людей в книге сейчас не слишком выражена и имеет тенденцию к ослаблению. В силу этой и ряда других причин наш бизнес характеризуется высокой сложностью и низкой рентабельностью. Это явно не способствует притоку в книготорговлю капитала и менеджеров, а мы не можем смириться с такой данностью. Еще в 2003 году наша команда пришла к пониманию, что продажу книг надо дополнять другими товарами и услугами. Необходимо создавать новые точки притяжения для потребителя».
Так в магазинах помимо книг появились канцелярские товары, модели для сборки, открытки, развивающие игры для детей, те же аудио- и видеодиски. Как говорит Котов, поскольку ядром бизнеса «Буквоеда» остается книга, он не исключает, что в какой-то момент в магазинах сети начнут продавать очки. Если посетитель забыл их дома и не может из-за этого выбирать книги, вполне логично решить его проблему.
Дом культуры
А затем стремление расширить круг посетителей и вовсе вылилось в новую стратегию сети. К 2004 году в сети компании сложились три основных формата книготорговли: мини-магазин (от 30 до 100 кв. м), магазин (от 100 до 400 кв. м) и супермаркет (от 400 кв.м). Для рынка эти форматы обычные, и на тот момент казалось, что уже не надо изобретать велосипед, а просто продолжать механическое расширение – открывать новые точки одну за другой. На 2005 год в «Буквоеде» было даже запланировано открыть еще десять магазинов, но тут, говорит Котов, у него что-то щелкнуло.
Он решил реализовать идею создания супермаркетов с развитой развлекательной составляющей. Она появилась у него еще несколько лет назад, но только теперь пришло время для ее реализации. Так появилась новая концепция сети. Ее Денис Котов формулирует так: «Мы делаем магазины "Буквоед" площадкой, на которой писатели, музыканты, художники могут общаться с публикой. Нам показалось важным, что они будут выступать в окружении тысяч авторов, которые много веков делились с людьми своими знаниями, мыслями и фантазиями». По его словам, книга – одушевленный объект, поэтому книжный магазин создает особую среду, какой не может быть, например, в ресторане. Фактически в «Буквоеде» пытаются закрепить новый образ книжного магазина. Он должен восприниматься не просто как место покупки книг, а как место культурного досуга. Такие дома культуры в модернизированном варианте.
Вместо десяти новых заведений в сети «Буквоеда» появилось два, но по сравнению со всеми остальными очень большие – площадью около 1000 кв. м каждый (на площади Восстания и в торговом центре «Норд» у метро «Проспект Просвещения»). Магазины обошлись компании дорого. В гипермаркет на Восстания вложили около 500 тыс. долларов. Но, как уверяет Котов, по уровню доходов должен перекрыть около пяти обычных магазинов.
В каждом гипермаркете помимо товарного ассортимента компания предлагает покупателю набор услуг, так или иначе связанных с рынком культурного досуга. В «Норде», который стал площадкой для тестирования новой концепции «Буквоеда», работает кофейня, детская комната и компьютерный зал. В гипермаркете на Восстания тоже кофейня, площадка для выступлений и презентаций, есть даже гардероб. Сцена пока используется в основном для творческих встреч с популярными авторами (пока, правда, излишне «попсовыми»: в программе были уже и телеведущий Владимир Соловьев, и Александр Невзоров, и Ник Перумов, и Mr. Parker), но уже случаются и небольшие концерты. По вечерам же в зале с кофейней демонстрируются кинофильмы. Подборка хорошая: то Содеберга покажут, то Вон Кар-Вая, то Годара, то Иоселиани. Вход на киносеансы – свободный.
Кофейням же в «Буквоеде» уделяют особое внимание. Говорят, что открывали их в маркетинговых целях, однако позиционируют как бизнес-единицу, со своим балансом и отчетом о прибылях и убытках. Понимая, что для развития такого рода заведения необходима определенная компетенция, наняли менеджера с опытом работы в кофейнях. Он поставил технологию, а сейчас управляет проектом. Первая кофейня, говорит Котов, начала приносить оперативную прибыль уже через четыре месяца. Вложения в нее составили примерно 30 тыс. долларов, а оборот заведения сегодня составляет примерно 250 тыс. рублей в месяц. Вообще, по словам Кротова, в книжных супермаркетах они первыми открыли кофейни такого масштаба. Некоторые магазины пытались организовать у себя что-то похожее на кофейный уголок, но, как правило, скоро его закрывали, потому что не рассматривали кофейни как самостоятельную бизнес-единицу и не уделяли этим заведениям должного внимания. Рискнуть – главный шаг Сейчас в сети «Буквоеда» 27 магазинов. Оборот компании в 2005 году превысил 16 млн долларов. По итогам прошлого года, как уверен Денис Котов, компания вышла в лидеры петербургского рынка книжной торговли. В дальнейших планах – вхождение в первую пятерку национальных розничных книготорговых компаний по объему товарооборота и торговых площадей. Одна из последних актуальных задач – выстраивание системы франчайзинга (то есть продажи лицензий независимым предпринимателям, готовым работать под торговой маркой и по правилам «Буквоеда»). «Мы сейчас над этим много думаем, поскольку появляются запросы из других городов. Но нам нужно определить механизм. Дело в том, что у нас очень широкий ассортимент, порядка 90 тыс. наименований. С близким по объему ассортиментом у нас в стране по франчайзингу работает, наверное, только «Пятерочка». Требуются значительные инвестиции в саму франчайзинговую программу, в формирование документации и в контроль за торговлей партнеров. Проблема, например, в том, как управлять при этой модели развития ассортиментом. На книжном рынке у каждого разные представления о том, что такое хорошо, а что такое плохо, есть свои субъективные предпочтения по книгам, по жанрам – обычная, нормальная вкусовщина. И предприниматель-партнер может не найти согласия с нашими закупщиками, какие книги нужны, а какие не нужны для его магазина. И часто возникают конфликты – я их наблюдал в других сетях, которые внедряли у себя франчайзинговую модель. Перспективное же направление для франчайзинга, ориентированное на мелких предпринимателей, – открытие книжных магазинов «у дома» в нецентральных городских районах », – рассказывает Котов. Пока компания уже открыла гипермаркет в Великом Новгороде, присматривается и к другим регионам. В перспективе возможен проект создания на основе «Буквоеда» национального оператора, но нужны сильные финансовые партнеры. Сейчас Котов ищет таких партнеров среди венчурных и стратегических инвесторов. Все эти задачи, как говорит Котов, не дают расслабиться. Сейчас, по его словам, все только начинается: «Всю мою предпринимательскую карьеру именно так: постоянно переходишь из состояния относительной стабильности в более рискованную ситуацию. Столько неизвестных новых вводных, что последствия всех действий, как бы они ни были продуманы, все равно рискованны. И вот это состояние перехода – ключевое, на мой взгляд, для любого успешного бизнеса. В том числе это то, о чем стоит задуматься людям, которые только решают, открывать свое дело или нет. Рискнуть – это главный шаг, который нужно сделать. Естественно, риск необходимо для себя разумно минимизировать. А это уже талант».
Выноски
Давление было постоянное, но важно было осознать, что у тебя свое дело, которое позволяет тебе жить, работать, обеспечивать близких, что никто, кроме тебя, не сделает ту или иную работу, никто, кроме тебя, не договорится с тем или иным человеком. Это был период становления характера
Свобода стимулирует ответственность. Ты понимаешь, например, что деньги, которые ты сам заработал, они оборотные, тратить их сейчас нельзя, иначе рухнет твое собственное дело. То есть стимулируется дисциплина. Это потихоньку впитывается в кровь, и ты уже не можешь работать по другим правилам
Ты постоянно переходишь из состояния относительной стабильности в более рискованную ситуацию. Столько неизвестных новых вводных, что последствия всех действий, как бы они ни были продуманы, все равно рискованны. И вот это состояние перехода – ключевое для любого успешного бизнеса. В том числе это то, о чем стоит задуматься людям, которые только решают, открывать свое дело или нет. Рискнуть – это главный шаг, который нужно сделать. ---
На первый взгляд, образцы ковров не имеют никакого отношения к глобальному потеплению, но некоторые считают, что это не так. В среднем для производства тридцати образцов ковров размером 40 на 40 сантиметров, которые выбрасываются архитекторами после одного использования, используется 32 литра нефти. Стоимость ковров составляет от 500 до 1200 долларов, а их образцы могут стоить до сотни долларов каждый. В городе Далтон (США) работают гигантские заводы по производству ковров, которые обеспечивают 80% американского рынка. Там же находится молодая фирма со штатом в 32 челов
Успешная бизнес-идея возникла во время кризиса 1998-го года прямо в стенах разрушенного бизнеса. Автор: Валентин Кризис как толчок к действию Было это ещё в прошлом веке - шёл кризисный 1998 год. Фирма, где я в то время работал, прогорела в пух и прах, директор понял, что ждать ему здесь больше нечего и рванул с остатками денег на свою историческую родину, замдиректор понял, что остался за козла отпущения и куда-то тоже испарился. Работники тоже поняли, что своей зарплаты им не видать как своих ушей и все дружно начали компенсировать её тем, что тащили домой кто что м
Окончив психологический факультет МГУ, Ирина Крамаренко стала хозяйкой свечного завода. Но это был не тот заводик, о котором мечтал отец Федор из "Двенадцати стульев".
Любопытно, как родилась идея ее бизнеса. Несколько лет назад Ирина Крамаренко стажировалась в Америке и жила в одной квартире с американской девушкой. Однажды вечером зашла на кухню, а там американка с увлечением изготавливала свечу в подарок родителям своего жениха. У нее был килограмм парафина, метр фитиля, красители и ароматизатор. Все это она сварила в кастрюле, за
Главная страница --> 