Евгений Храновский создал свое предприятие, чтобы не зависеть от чужих решений. Он до сих пор считает, что лучшая база для успешного бизнеса – единоначалие, хотя всегда умел прислушиваться к мнениям других и как губка впитывал знания по управленческим технологиям. Постепенно он научился делиться полномочиями, не выпуская вожжи из рук. В результате его компания совершила мощный рывок вперед, а сам Храновский, устранившись от оперативного управления, обрел свободу и возможность для развития новых бизнес-направлений. Урок 1. Любить людей и верить в себя Историю о том, как Евгений Храновский пришел в бизнес и чем занимался до создания «Альво», знают все сотрудники его компании. Она опубликована на внутрикорпоративном сайте, появившемся год назад. Когда предприятие начало стремительно расти, Евгений решил, что будет полезно, если каждый из 43 сотрудников расскажет о себе: жизненном пути, ценностях, семье, увлечениях. Ваш путь не был идеально гладким: то к бандитам «на счетчик» попали, то из генеральных директоров — в коммивояжеры. Не боитесь афишировать такие подробности? — Нет. Я люблю людей. В этом мой плюс и минус одновременно. Иногда мне это помогает, а порой, конечно же, выходит боком. В каждом человеке стараюсь видеть хорошее, вернее, не стараюсь, а так происходит. Еще в седьмом классе учился, когда встретил человека, который сформировал у меня такое отношение к жизни. Алексей Амелько был немного старше меня и стал звездой задолго до того, как пришел на телевидение, создал компанию «Хаос-вижн» и многие другие громкие проекты. Он очень любил людей и жизнь, потому что знал, что скоро умрет. Алексей тяжело болел с детства, а врачи не говорили, когда это «скоро» произойдет — завтра, через неделю или несколько лет. И он глотал жизнь, как человек, вырвавшийся на свежий воздух. У него была невероятная внутренняя свобода. Не скажу, что я такой же, но нечто важное Алексей мне дал, и за это я ему благодарен. К сожалению, его больше нет с нами. Он приглашал меня на все тусовки, и я, как маленький ребенок, старался быть похожим на него. Алексей Амелько научил меня коммуникативным навыкам, пригласил на «Эра-ТВ» попробовать себя в качестве рекламного агента. И там пошла гонка: я хотел показать ему, что вырос, что не хуже его. Мы и телестудии с ним создали почти одновременно: он — «Хаос-вижн», я – «Релакс-плюс». Как получилось, что вы в 17 лет стали коммерческим директором продакшн-студии? Что эдакое смог за несколько месяцев сделать рекламный агент телекомпании, чтобы получить такое предложение? — Просто показал класс в продажах плюс проявил некоторые организаторские способности и навыки финансового планирования. Конечно, они не соответствовали сегодняшнему уровню развития бизнеса, но для середины 90-х это было круто. Сначала неплохо продавал рекламу на «Эра-ТВ». Там была еще совершенно отдельная творческая команда, которая делала передачу «Вокруг стола», что-то типа «Смака» Макаревича. И руководитель этой команды предложила мне поработать непосредственно на них. А потом я убедил весь творческий коллектив, что их передача не только классная, но и еще хорошо может продаваться. И мы, пять учредителей, зарегистрировали отдельное предприятие. Я стал генеральным директором. Планировали делать эту же передачу и размещать ее на телеканале АСВ — уровнем повыше, чем «Эра-ТВ». Моя доля была около 30% — не самая маленькая. Я первый раз вложил деньги в бизнес. Правда, не свои, а заемные. Это нас и погубило. Мы заняли полторы тысячи долларов у неких товарищей, которые после выхода двух эфиров заявили, что передача их не устраивает, и потребовали вернуть деньги. Сейчас я думаю, что они изначально дали взаймы, чтобы потом «поставить на счетчик». В те времена такое часто бывало. В общем, студию пришлось закрывать, а на мне повис долг. Честно говоря, я был близок к панике — деньги для меня непомерные, ежедневные проценты тикают, кругленькие такие. Родители уже собирались закладывать квартиру. А я стал искать, где можно быстро заработать. Наткнулся на объявление: «Требуются агенты». Пошел. Оказалось, что надо ходить по офисам с сумками и что-то предлагать. Мне, недавнему генеральному директору, быть одним из тех пацанов, которых сам вчера выпинывал из офиса?.. Хотел развернуться и уйти, но меня попросили подождать, и разговор со мной продолжил другой человек — Виктор Жиляев. Сейчас он известный тренер-консультант, а тогда был менеджером офиса компании «Герат» — обучал, настраивал на хорошую работу. Виктор беседовал со мной без малого 1,5 часа и убедил стать коммивояжером. Что он вам сказал? — Он нарисовал: «Вот эта точка — ты здесь, а вот эта — твоя цель. Ты к ней дойдешь в любом случае. Но без нас пойдешь вот так — зигзагами, а с нами — по прямой». И вот этим своим рисунком он изменил мою жизнь. Я поверил в себя как хорошего продавца еще больше. Взял сумку в руки и пошел по офисам. Преодолеть внутренний дискомфорт было очень тяжело. Но уже через неделю работы в «Герате» я стал лучшим сотрудником. Эти четыре месяца были как полжизни. Потом компания закрылась. Я еще некоторое время поработал в различных фирмах продавцом, тоже довольно успешно. И в июне 1998 г. решил создать свое предприятие. Вы с Жиляевым поддерживаете отношения? — Не то что поддерживаем — встречаемся по бизнесу. Буквально три месяца назад он заказывал услуги нашего call-центра для своей компании «Жиляев и Партнеры». Мы продавали его семинар с Полом Хэнли. А сами на этот семинар ходили? — Да. Понял, что многие приемы партизанского маркетинга уже использую или знаю. Любой тренинг в основном больше структурирует знания, чем дает новые. Но кое-что взял на заметку. Например, в этом году планируем провести серию обедов с клиентами, расспросить, есть ли что-то, что их не устраивает в нашем сотрудничестве. Урок 2. Ставить планку высоко Планы по созданию своего бизнеса едва не разрушила нелепая авария: в июне 1998 г. Евгения сбил автомобиль. Врачи рекомендовали полностью воздержаться на некоторое время от работы и учебы. Но Храновский сказал: «Можете говорить что угодно, но я принял решение и не откажусь от него». Занял денег на регистрацию предприятия, и уже 15 сентября на свет появилась фирма «Альво». Почему вы так назвали свою компанию? — Название символизирует нечто светлое, стремящееся вверх, синего цвета, очень оптимистичное, честное, порядочное — это то, что люди чувствуют в момент, когда произносят «альво». Слово синтезировано специалистами в области психологии. Набор грамотно подобранных звуков?! — Совершенно верно. Мы и слоган подобрали в соответствии с теми ассоциациями, которые вызывает это слово: «На высоте максимальных возможностей». Просто я четко знал, что не хочу называть свое предприятие «Уралсвязькомплектмонтажсервис» — это невозможно запомнить. Создавая предприятие, вы не знали, чем будете заниматься? — Нет, я знал, что начну с мини-АТС — у меня уже был опыт по их продаже на одной из предыдущих работ. Но не представлял, что будет через полгода. А вдруг не пойдет? Всегда должно быть несколько вариантов. Уже тогда интуитивно это сознавал, а после понял, что это одно из непреложных правил бизнеса. Не пойдут телекоммуникации, займусь чем угодно — хоть стульями, хоть грузоперевозками. Был уверен — хочу делать свое дело, быть независимым. Первые шаги — клиенты, офис… — Какой офис, откуда деньги?! Едва хватало на «Приму» (я тогда еще курил, но вскоре бросил). Были только мозги, языки и домашние телефоны — мы вдвоем тогда работали. По справочнику обзванивали подряд все крупные предприятия, потому что нам хотелось сразу получить серьезный заказ. Одним из первых клиентов стало РАО «ЕЭС России», мы под ключ телефонизировали УралВНИПИэнергопром — большое офисное здание на Первомайской – Бажова. Как сейчас помню, в январе 1999 г. мы уже ставили эту мини-АТС — крупную, пожалуй, первую такой емкости на Урале среди отечественных АТС. Тогда мы занимались только российскими мини-АТС «Мультиком». Неплохо для начала. — Я тоже так думаю. Сперва нам сказали, что денег нет, ничего не надо, — стандартно. А мы: нам абсолютно не нужны ваши деньги, просто хотим рассказать о классном оборудовании. По-моему, с такой фразой входят в кабинеты коммивояжеры. — Да, именно так. И заказчики согласились встретиться. Переговоры шли около полугода. В какой-то момент они даже заключили контракт с нашими конкурентами, а потом разорвали его и подписали все-таки с нами. Мы предложили условия лучше, причем не по цене, а по обслуживанию. Наш вариант был гораздо дороже. Контракт весил больше миллиона рублей, но реальных денег не больше трети, остальные шли через достаточно сложную взаимозачетную схему — электроэнергия, оборудование, мука, цемент, который в конце концов и удалось обратить в наличные. И контракты посыпались один за другим? — Нет, очень тяжело было. Компанию никто не знал. Да и вообще после дефолта не слишком хорошо продажи шли. Хотя где-то с середины 1999-го уже раз в месяц заключали договор, концы с концами сводили, офис появился. Это сейчас я могу утверждать, что мы реально стали лидерами. Вам известна доля, которую занимает компания «Альво» на рынке мини-АТС? — Нет. А каков весь рынок? Но вы же не можете работать, не представляя его границ?! — Это блеф. Мы в состоянии оценить уровень известности торговой марки «Альво», проведя маркетинговое исследование. А узнать объем рынка и соответственно нашу долю невозможно. Кто знает, сколько в Екатеринбурге за год продано мини-АТС? У нас только официальных конкурентов, по-моему, 68, а сколько еще компаний устанавливают самостоятельно или наняв шараш-монтаж. Тогда какие цифры могут характеризовать рост компании? — В 2005 г. объем продаж по отношению к прошлому году составил 280%. Для сравнения: в 2004 г. рост был 35%. А в этом мы намерены темпы еще увеличить. А почему такой скачок в развитии? — Полтора года назад я окончил институт. До этого компания работала не очень ровно: случались и падения оборотов, в 2000 г. например. Знаний не хватало. И, начав свой бизнес, сразу пошел учиться на вечернее отделение Уральского института экономики, управления и права. Конечно, вузы у нас оторваны от реальной жизни, но хорошие преподаватели были, и они дали отличные базовые знания. К тому же я активно посещал различные семинары, тренинги. В итоге мне удалось создать эффективную команду, мощный костяк профессионалов, что и позволило нам в прошлом году сделать такой стремительный рывок вперед. Урок 3. Как делить полномочия Третий человек, которого Евгений Храновский считает своим учителем, — Александр Меренков (гендиректор СК «Северная казна». — Прим. ред.). Сначала их пути пересеклись на семинарах, где Меренков преподавал технологию управления бизнесом. А потом оба — ученик и учитель — вместе обучались НЛП (нейролингвистическому программированию) и почти одновременно получили квалификацию мастера. — Он дал мне очень много теоретических и практических знаний по управлению компанией и своим рабочим временем. Я наконец-то четко понял те четыре кита, на которых стоит руководство компанией: организация, мотивация, планирование и контроль. И применил усвоенное на практике. После этого «Альво» стала развиваться совсем другими темпами. Что изменилось? — В первую очередь структура компании. Раньше была «семейная», где я был единым центром и все зависело исключительно от меня. Нет меня — работа стоит. А сейчас могу уехать в отпуск, и все классно работает. Поначалу даже обидно было: и не звонят — не нужен. Когда вы говорите «семейная компания», подразумеваете, что в ней работал узкий круг людей, в основном родственники? — Никогда ничьи родственники в компании не работали — ни мои, ни сотрудников. Это закон. Иначе — потеря управляемости: начнутся поблажки и т. п. Вернемся к изменениям. Как проходил процесс передачи полномочий? — Стал привлекать сотрудников к принятию решений. На первом этапе, естественно, все молчали. А сейчас нам удалось превратить производственные совещания в креативные мозговые штурмы. Главное — задать настрой, предоставить возможность высказать и воплотить идеи и хвалить людей. Каждая мелочь имеет значение — приветствие, регламент. Поздороваться надо громко, солнечно, эмоционально, чтобы сотрудники увидели: лидер в бодром настроении, в компании все хорошо. Это вы в школе НЛП научились? — Про НЛП много мифов существует. На самом деле эти методы действительно помогают в управлении компанией. Они учат искать общий язык с каждым человеком, общаться комфортно. Помогают объединять цели разных людей, подводить их под общий знаменатель. Это серьезный инструмент, в хороших руках приносит много пользы. Я даже одну из наших сотрудниц от аллергии на шоколад вылечил. А самое важное достижение компании, с вашей точки зрения? — Удалось создать креативную команду, где каждый болеет за компанию и мысли каждого формируют общее мнение, где есть взаимозаменяемость сотрудников. У нас рассуждают так: это выгодно компании, значит, полезно мне. Никому не зазорно сделать чужую работу. Вот нам с вами сейчас кофе принес один из менеджеров отдела продаж, потому что координатор в командировке, а он сидит рядом. Насколько ваши сотрудники, в частности топы, свободны в своих решениях? — Понятие свободы всегда относительно. Достаточно свободны, чтобы бизнес был эффективным. А в соучредители не хотите их пригласить? — Нет, не вижу смысла. На самом деле собственность — это геморрой. Можно и без него иметь те же возможности. А вам зачем этот геморрой? — Чтобы у меня была возможность принять единственно правильное решение в кризисной ситуации. Понимаете, бывают моменты, когда надо быть единоличным генералом и сказать: будет так. И все. И это не обсуждается. Таких моментов, чтобы мне пришлось «топнуть ногой», я не припомню, но они могут возникнуть. Может, потому и не приходилось, что все понимают — я единственный учредитель и все решения за мной. А когда будет несколько учредителей, возникнут проблемы, причем не только для меня, но и для всех сотрудников. Другое дело — иметь проценты от прибыли, т. е. возможности собственника, это интересный вариант стимулирования сотрудников. И в нынешнем году некоторых топ-менеджеров такое ожидает. Перестраивая компанию, вы используете готовые схемы, которые освоили на семинарах, или разрабатываете свои? — Смотря какие. Схема проведения совещаний была готовая: ни убавить, ни прибавить. Часто адаптируем, дополняем, комбинируем. Но всегда приходится выбирать из множества вариантов. Например, у Меренкова я научился, что мотивацией должны заниматься сами сотрудники и что материальные блага должны сочетаться с нематериальными. В нашей практике это выглядит так: сотрудники сами себе придумывают размер и форму начисления зарплаты, лучших поощряем грамотами, переходящими флажками. Как это — сотрудники сами себе придумывают зарплату? — Если человеку зарплату назначить, вероятность, что он будет ею недоволен, слишком высока. Когда человек уходит думать сам, он прикидывает не только свои потребности, а пользу для компании и реальную рыночную стоимость своего труда и как бы не загнуть столько, что руководитель ему в ответ у виска покрутит. И приходит с совершенно адекватной реальной цифрой. Порой даже занижает по сравнению с той, что планировалась, в этом случае мы повышаем — сотрудник в восторге. Урок 4. Ловить идеи в воздухе и грамотно приземлять Поставив на рельсы «Альво», Евгений Храновский заскучал: «Развивать до бесконечности одно направление стало неинтересно, тем более в компании появились люди, которые могут это делать не хуже меня». Темпы роста хорошие, концы с концами сводить не надо, бизнес не требует таких затрат времени, энергию девать некуда. И Евгений открыл новый бизнес: занялся call-центрами, Сначала создали свой аутсорсинговый, теперь — строят под заказ. Откуда идея? — Как всегда, она появилась совершенно случайно. Мы стали официальными дистрибьюторами на Урале торговой марки Ericsson — телефонных станций класса А. Чтобы демонстрировать это оборудование клиентам, решили поставить его в своем офисе, как раз в новый переехали в феврале 2005 г. Начали установку, и в этот момент приходит девушка на вакансию менеджера-координатора. И в ходе собеседования вдруг говорит: «Мы сейчас ищем компанию, которая захотела бы построить аутсорсинговый call-центр». Я спрашиваю, кто «мы». Она называет Марину Георгиевну Мануйлову, с которой я знаком: она работала в телекоммуникационной компании «Урал». Я ответил: судя по имени автора, идея достойна уважения, но, с моей точки зрения, это невыгодный бизнес. Знал, что недавно заработавший и оказывающий аутсорсинговые услуги сall-центр «Экском» звезд с неба не хватал. Интересно, что наша демонстрационная станция фактически была готовой базой для call-центра. Просто надо докупить немного программного обеспечения и все это настроить. В общем, я предложил встретиться вместе с Мариной Георгиевной и попросил привезти маркетинговый план и экономическое обоснование проекта. Мы встретились, но, кроме голой идеи, у них ничего не было. Спрашиваю: «Кто будет пользоваться его услугами, кому он нужен?» Они: «Может, сейчас и не нужен, но придет время…» Я: «Идея хорошая, но давайте действовать как профессионалы». И как профессионально строить новый бизнес? — На следующий день мы встретились с Юлией Вячеславовной Рублевской, генеральным директором «Оранж Маркетинг Групп» — прекрасным маркетологом и одним из моих преподавателей в вузе. Она четко сказала, как надо действовать: первым делом ехать туда, где этот бизнес уже развит. А у меня так в жизни получается, что как только мне что-то нужно — сразу появляются люди, ресурсы. Не могу это объяснить, но так происходит, тьфу-тьфу. Буквально через два дня натыкаюсь на баннерную рекламу семинара московского call-центра Fortax: все, что вы хотели знать о call-центрах, но не знали, где спросить. Я туда. Вернулся с готовым планом действий. Маркетинговыми исследованиями занялась Юлия Вячеславовна: глубинные интервью с руководителями известнейших крупных и средних компаний Урала. Все было сделано на высоте: очень репрезентативная выборка, 170 страниц подробнейшего отчета. И мы поняли, почему эти услуги не потребляют сейчас, каким должен быть наш call-центр и что Екатеринбургу он нужен. И почему эти услуги не были востребованы раньше? — А просто неизвестно было, что это такое и какие возможности дает. Еще вопросы безопасности и множество второстепенных моментов. Мы их все знали — 170 страниц отчета, из которого абсолютно ясно, какой должна быть компания, чтобы рынок ее принял, чтобы ее услуги были популярны. Из исследования же мы поняли, каким должно быть название. Игорь Лекомцев, известный дизайнер-концептуал и наш давний партнер, представил около 20 вариантов. Лучшим оказалось IDS (Intellect Digital System) — оно символизирует высокотехнологичную компанию, открытую, прозрачную, надежную. Определившись с фонетикой, заказали Лекомцеву фирменный стиль и слоган. Оборудование у нас уже было. Устанавливая программное обеспечение, сразу внедрили CRM-систему — единственные из трех аутсорсинговых call-центров в Екатеринбурге. У каждого оператора перед глазами вся история взаимоотношений с каждым клиентом — это серьезное конкурентное преимущество. Обычно внедрение CRM-систем — это еще и головная боль для всех сотрудников и руководителей… — Психологических проблем, если вы об этом, не было, потому что практически все сотрудники центра пришли, когда система уже стояла. Они иначе просто работать не могут — это основной интерфейс. А вот технические вопросы — тут надо переписать, тут дописать, тут ошибка — возникают постоянно. Это особенность любого программного обеспечения во всем мире. Нет идеальных IT-продуктов, вопрос только в том, рано или поздно будут замечены ошибки и насколько они серьезны. Спрос на услуги call-центров будет расти? — Уже растет. Мы сами формируем спрос и тут же его удовлетворяем. А поскольку работаем грамотно, то первый клиент появился уже 1 июня 2005 г. — практически в день открытия. Через неделю — второй, а сегодня осуществлено более тридцати проектов. Могу сказать, что это раз в 10 больше, чем у наших конкурентов за этот срок. А как вы формируете спрос? — Наш call-центр — это машина продаж. Каждый оператор — профессионал в области телемаркетинга. Неужели они себя не продадут? Как складываются отношения с конкурентами? У «Альво», например, вы говорили их 68? — Мы дружим: встречаемся, пьем кофе. Да, в основном по моей инициативе. Я проповедую мир среди конкурентов, не битву, а консолидацию усилий. Любить надо друг друга больше. Борьбой ничего не добиться. У меня даже есть идея создания ассоциации телекоммуникационных компаний, и устав готов, но пока некогда этим заниматься, а остальным это не очень-то интересно. Полтора года назад встретились за круглым столом в «Премьер-Отеле», попили кофе с тортом и решили: ассоциации быть. Хотя мы расходимся в некоторых позициях. Но на этом пока все и заглохло. Урок 5. Не слушать скептиков На Новый год на корпоративном празднике сотрудники компании Храновского (точнее, уже группы компаний) показали сценку, как папа Альво решил родить сына и дочь. «Сынок» — call-центр ID System — появился на свет в мае, а «дочка» — Фонд образования IDS — 15 сентября 2005 г. Хотя скорее ее следует считать внучкой, потому что она отпочковалась от центра. Сначала просто как направление — продажа образовательных услуг. Позднее концепция изменилась, и на свет появилась консалтинговая компания. И эта идея возникла спонтанно? — Отчасти да. Когда call-центр стал оказывать услуги по продажам тренинговым компаниям, выяснилось, что их стоимость непомерно высока. Одно дело — продавать товар стоимостью 50-100 тыс. руб., другое — тренинг за 5 тыс., а трудозатраты примерно одинаковые. Нам платят за день работы, и по прикидкам получалось, что тренинговая компания потратит на наши услуги примерно 50% от общей выручки. Мы поняли, что им интересен наш продукт, но цена не устраивает. А делать низкую цену — не наш метод. Тогда на одном из мозговых штурмов возникла идея: стоит создать отдельную компанию, которая будет продвигать пул бизнес-школ, а не каждую в отдельности. Не прозванивать раз за разом одну точку и предлагать один, второй, третий тренинг, а за один звонок: «У нас есть образовательные услуги, вас какие интересуют?» В результате за единицу времени оператор продает больше. Позднее этот вариант трансформировался в консалтинговую компанию, которая не только предлагает варианты обучения, но и дает заказчику уверенность в качестве образовательных услуг, потому что фонд подбирает их под конкретные задачи клиента. Специально разработана серьезная методика, позволяющая оценить соответствие тренинга и запросов потребителя со всех сторон. И у нас всегда несколько вариантов, если нет в нашей «обойме» — ищем на свободном рынке. Главное — удовлетворить потребности клиента, хотя зарабатываем мы не на тех, кто заказывает тренинги. Нам платят процент от продаж консалтинговые компании. Для них это тоже выгоднее, чем абонентская плата. Наш проект уникален. Почему взялись за это направление? — Потому что у названия «Фонд образования IDS» большой потенциал. И когда понимание этого пришло, возникла идея организации бизнес-конференций. Зачем вы постоянно разрабатываете новые ниши? Чтобы скучно не было? — Для устойчивости. Но ведь это требует и серьезных вложений? — Очень серьезных. Сall-центр из нас уже все соки выпил. Это нормально для текущего этапа, пока еще требуется много вложений. Но «Альво» зарабатывает, в том числе и на развитие новых направлений. В этом году появятся еще — под маркой IDS. Пока не могу сказать, какие точно. Не секрет — просто как раз сейчас определяемся. Планируем серьезный рост существующих направлений как по количеству сотрудников, так и по обороту. Если, следуя вашему правилу, рассмотреть пессимистический сценарий развития событий… — Самый пессимистичный — ничего не получится — уже маловероятен. Сall-центр и Фонд образования окупят себя через полгода. А если не окупят? — Значит, либо люди работают не те, либо не так. Сами идеи — классные. И если они не приносят прибыли, проблема в нас. Исхожу из любимой фразы Виктора Жиляева: «Или я это создал, или я позволил этому так быть». Третьего не дано. Но разве не может быть, что какая-то идея в принципе окажется ошибочной? — Конечно, может. Идей на самом деле море. Но прежде чем идея становится проектом, она должна пройти несколько стадий проработки. А когда поезд уже на рельсах, сомневаться нельзя: сомнения губят любую отличную идею. Двигаться можно только вперед. Источник:
Скандал с сухариками «Три корочки» не пошатнул репутацию "Бриджтаун Фудс". Генеральный директор Дмитрий Васильев уверен: нечестная игра не способна вывести из строя, когда есть высокое качество и оправданное доверие покупателей. Снэковый рынок – один из самых молодых в нашей стране, а также и один из самых закрытых. Лидеры рынка очень дозировано выдают прессе информацию о себе. Сейчас производители снэков подошли к стандартному этапу развития – привлечению сторонних инвесторов, что неминуемо должно привести к большей открытости. Компания &q
Яир Голдфингер: "Эта авантюра превратилась в бизнес"
В 1996 году израильтянин Яир Голдфингер и три его приятеля решили написать компьютерную программу, которая позволяла бы им обмениваться сообщениями во время работы в сети. Так появился первый в мире интернет-пейджер -- ICQ, в русском компьютерном сленге называемый также "аськой". Когда количество пользователей ICQ выросло до 1 млн, основанную приятелями компанию Mirabilis за $407 млн купил один из крупнейших порталов -- America Online. Во время визита в Россию, посвященного продвижению на наш рынок своих новых проектов, отец "аськи" Яир Голдфингер дал интервью корреспондент
Как и чем исхитряются зарабатывать западные компании. Главное в их бизнесе – оригинальная идея и умелое ее воплощение в повседневную жизнь людей. Компания NatureMaker специализируется на том, что строит искусственные деревья. Оформляя гостиницы, офисы, казино и даже частные дома специалисты фирмы приносят владельцам миллионы долларов в год. Коврик Time Out Spots был создан простой домохозяйкой для успокоения расшалившегося малыша. Чем он так замечателен: с него нельзя упасть, но он огр
Главная страница --> 