Название компании «Маркон», ветерана российского рынка фаст-фуда, обывателям практически неизвестно. Зато хорошо знакомы вывески сети киосков, торгующих хот-догами. Сначала звучало: «Стефф», потом — «Стоп-топ», а теперь появился «Стардог!s». Однако суть от этого не меняется — сосиска с булочкой, так называемая «горячая собака», присутствует везде в виде основного гвоздя программы. О том, зачем компании потребовались подобные трансформации и чего ожидать в ближайшей перспективе, — наше интервью с основателем бизнеса Сергеем ШИХАРЕВЫМ. - Вы были первой российской сетевой структурой фаст-фуда. С тех пор трижды меняли название. С чего бы это? — В начале 1993 года я часто бывал в Дании, занимаясь закупками мяса и мясопродуктов. В Копенгагене я обратил внимание на множество небольших мобильных киосков с разными названиями, предлагавших примерно один и тот же ассортимент очень вкусных хот-догов. Мне показалось, что подобная концепция будет иметь успех и в Москве. Партнером, поставляющим основные ингредиенты, был выбран мясоперерабатывающий комбинат Steff Houlberg, ныне потерявший независимость и вошедший в корпорацию «Дэниш Краун». Как-то само собой получилось, что и называться наша сеть стала «Стефф». Сейчас-то я понимаю, что стоило найти иное название. Развивать сеть исключительно за счет локальных инвестиций, используя имя западного поставщика одного из компонентов конечного продукта, не являющегося при этом владельцем концепции, — это была дорогая ошибка! Впрочем, помимо отрицательных последствий (инвестиций в чужое имя, отсутствия свободы выбора поставщика компонентов), были в этой истории и свои плюсы — мы получили полезный опыт, знания и умения от западного партнера. Но за ошибки всегда приходится платить. Для нас час расплаты настал летом 1998-го года. В течение августа себестоимость продукта увеличилась в четыре раза (мы же все мясо и хлеб импортировали!), а цену мы могли поднять процентов на 15–20, чтобы не потерять все продажи. Еще до кризиса я пытался убедить Steff Houlberg в том, что нужно организовать производство здесь, в России. Мы даже начинали тестовое производство на Черкизовском мясокомбинате. Однако у датчан не было желания инвестировать. Дело в том, что эта компания по форме собственности была кооперативом, принадлежавшим нескольким тысячам датских фермеров. Сдавая свиней на переработку, они рассматривали свою компанию исключительно как средство получения добавленной стоимости в процессе производства и сбыта широкого ассортимента мясопродуктов. Steff Houlberg, не имея возможности предложить нам приемлемую цену, выдвинул ультиматум: или покупайте сосиски у нас на наших условиях, или снимайте имя, несмотря на то, что датская сторона не инвестировала в наш проект ни копейки. После достаточно долгих, но безуспешных попыток убедить бывшего партнера в том, что я имею право использовать имя «Стефф», в середине 1999 года я решил переименовать сеть в «Стоп Топ», используя в новом названии элементы узнаваемости прежнего. При этом я понимал, что это решение носит временный характер и должно быть изменено в будущем обязательно. - Пока работали со Steff Houlberg, вы могли покупать продукты только от них? - Да, это было само собой разумеющееся условие (естественно, только мясные ингредиенты). Но в себестоимости хот-догов мясо занимает половину! - У Steff Houlberg есть своя сеть в родной стране? - В Дании все устроено по-другому. Там независимые розничные операторы, покупающие сосиски у Steff Houlberg, автоматически имеют право на использование их торговой марки. Замена «Стефф» на «Стоп-топ» являлась тактическим решением. Чуть позже было принято и стратегическое решение: заменить второе название на что-то, существенно отличавшееся от прообраза. Известно, что копия никогда не может быть лучше оригинала. Эта расхожая истина, как мне кажется, работает и в нашем случае. На разработку имени «Стардог!s» и комплекса соответствующих мероприятий ушло немало времени, да и нам не было особой нужды спешить. Тем более что нам хотелось не просто сменить вывеску. Основная цель наших действий была одна — закрыть эту историю со «Стеффом», используя торговую марку «Стоп Топ» как мостик для сегодняшней «Стардог!s». С точки зрения инвестиций, стоило нам это мероприятие довольно дорого. В том числе — и в плане узнаваемости. - Но вы регистрировали отток клиентов при смене вывески? И как изменилась ваша концепция? - Спадов в продажах не было. Ведь постоянный покупатель реагирует на тот же продукт и на то же место. Однако все же узнаваемость требует времени, а время стоит в знаменателе скорости. Так что мы потеряли в скорости развития сети. Что касается изменений в концепции — в первую очередь, мы хотим привнести больше динамики в ее развитие. Время жизни брэндов укорачивается, а мы достаточно долго жили в прежнем виде. Единственный надежный способ продления жизни брэнда — это постоянное изменение. Вовсе не обязательно меняться кардинально, но точно необходимо приспосабливаться к новым потребительским трендам, укрепляя свои базовые конкурентные преимущества. Для нас это означает закрепление ведущих позиций в сегменте, в котором мы сейчас находимся, предлагая новые продукты и более высокий сервис. Кроме того, развивая торговую марку «Стардог!s», мы планируем особое внимание уделять программам мотивации лояльности клиентов. Что ни говори, раньше мы действовали в основном от продукта, а сейчас переносим фокус на покупателя. - Что из новых продуктов вы хотите добавить? - Например, мы в ближайшее время вводим новый продукт «ВУЛКАНОБУЛЛ» — горячий сэндвич традиционной для нас формы с длинной котлетой из говядины и различными соусами, удобной для еды одной рукой. На самом деле, подобные инновации будут внедряться регулярно, но жить им или нет, решит наш потребитель. В общем, если знаешь, что нужно меняться, то сможешь это делать даже в очень консервативном бизнесе. Это как в производстве маек: у каждой есть возможность быть красной, желтой, любой другой, при этом иметь надписи и рисунки, наконец, быть того или иного фасона. Так, не выходя за рамки весьма узкого сегмента, можно постоянно преподносить что-то новенькое. Сосиска останется сосиской — а вот подать ее можно по-разному: менять размер и форму, специи, рецептуру и многое-многое другое. В нашей концепции я выделяю четыре конкурентных параметра: вкус, цена, сервис и, наконец, самый главный — удобство. Вкус и цена являются необходимыми условиями, а удобство — достаточным. Например, наш французский хот-дог — не самое вкусное и дешевое из предлагаемых блюд. Но он удобен и потому в продажах составляет 50 процентов нашего бизнеса. Его самое важное достоинство — удобно есть едва ли не на ходу. Пытаясь как-то определить сегмент, в котором мы работаем, я придумал термин — однорукая еда (впрочем, впоследствии стал использовать более общеупотребительный — удобная еда). Так вот мы понимаем, что наши новые продукты обязаны быть удобными настолько, чтобы их можно было есть с помощью только одной руки. - Сейчас многие делают акцент на экологичности, на полезности питания. Вы не хотите сыграть на этой ноте, чтобы привлечь покупателей? Волна здорового питания — не попытаетесь ли вы на ней внедрять «здоровый» ассортимент? - Здоровое питание — это не столько соответствующие характеристики продукта, сколько состояние ума и способ потребления. Наш потребитель — студент или клерк, достаточно молодой человек, который только строит свое будущее. Для него время важнее всего, он экономит его и на еде. Визит в кафе или ресторан не только более затратен с точки зрения финансов, но и отнимает существенно больше драгоценного времени. Проблема не в продукте, проблема в образе жизни. Мы предлагаем нашему клиенту компромисс, суть которого — помочь решить второстепенную задачу (перекусить на ходу), не отвлекаясь от приоритетных — например, объехать максимальное число клиентов, сходить после работы в кино и т. п. К тому же, если человек находится в пробке, что ему до того, что дома ждет здоровая еда, если есть он хочет сейчас? Гораздо полезнее будет перекусить фаст-фудом, дабы вхолостую выделяющийся желудочный сок не стал причиной гастрита. Проблема в том, чтобы это не становилось твоей основной едой, как часто происходит у американцев. Это некие идеалистические представления, однако реальность — всегда компромисс. Мир был накормлен именно индустриальной едой, а не просто здоровой. Сам я стараюсь придерживаться здорового образа жизни, и это получается, несмотря на то, что продолжаю регулярно есть датские сосиски с кнакерсом и сыром. Не потому, что удобно, а потому, что вкусно… - Глава компании «Теремок» Михаил Гончаров говорит, что у них слишком широкий ассортимент блинов, поэтому он собирается его сужать. Покупателя сбивает с толку изобилие вариаций. По-вашему, сколько должно быть видов основной продукции в точке фаст-фуда? - Думаю, от 5 до 10, в зависимости от формата точки. Вводя новые продукты, нам регулярно приходится убирать из ассортимента то, что оказалось в хвосте по продажам. Вот, например, у нас были фрикаделлеры — вкусные и ...неудобные. Несмотря на то, что они имели свой устойчивый круг покупателей, пришлось отказаться от них ввиду самой малой доли в продажах. По крайней мере, до тех пор, пока мы не найдем способ продажи их в более удобном, «одноруком» виде. С нашей точки зрения, одной руки должно быть достаточно, чтобы спокойно перекусить. Если наш продукт нужно будет есть обязательно двумя руками, мы попадем в тот сегмент фаст-фуда, где сейчас действует огромное количество предложений. Пока «ограничиваемся» одной рукой, мы продолжаем находиться в сегменте (удобная еда), который сами же и построили. Помимо нас, со временем сюда отчасти вошла шаурма, блины, пирожки — вот, пожалуй, и все (при данном сегментировании я сравниваю только по параметру удобства, а не по вкусу, цене, качеству). Безусловно, мы могли бы больше себе позволить в инновации продуктов, снизив требования к удобству потребления. Но представьте себе, во что превратятся наши отношения с клиентом, испачкавшимся из-за того, что мы в угоду объему или вкусу пожертвовали этим параметром! Я помню, как неприятно было, когда я испачкал таким образом вещь, которую очень ценил. - И чем вы ее «украсили»? Собственным продуктом? - Не скажу… - Ну почему же? Если собственным — это не только забавно, но и полезно — для дела! Значит, все проверяете на себе. - Собственным — и не раз.… Так что есть, над чем работать. Однако при этом мы еще хотим, чтобы продукт был и вкусным, чтобы цена сохранялась в диапазоне, доступном широким массам, и чтобы постепенно рос уровень сервиса. Кстати, мы отмечаем, что клиенты стали чаще покупать большие хот-доги. Потребитель желает увеличения порций. Так что теперь мы вводим горячие сэндвичи, в которых гораздо больше еды. - Это значит, что российский покупатель, вслед за американским, также начнет есть больше? Некоторое время назад в Штатах был большой шум по поводу того, что «Макдоналдс» непомерно увеличил порции блюд, сделав это своим конкурентным преимуществом. Этот факт связали со стремительно растущим числом людей, страдающих ожирением. Пресса жестко критиковала фаст-фуд за раскармливание нации. А что же происходит у нас? Это отечественные производители фаст-фуда навязывают «обжорство», или увеличение порций — все же движение со стороны покупателей? - Думаю, это потребность покупателей, но мы этому, безусловно, рады. Мы, естественно, попробовали ввести большие порции — и увидели по реакции клиентов, что это очень востребовано. И потом, мы же видим, что предлагают на рынке другие. - А как быстро слетали с производства те виды блюд, которые не прошли испытания на ваших костюмах? - Не очень быстро, а иногда и вовсе не слетали. Часто проблему можно устранить, доработав продукт или упаковку, возможно, изменив технологию приготовления. На это требуется время. - На российском рынке не так много видов «одноруких» продуктов — сосиски, блины, пирожки и шаурма. Интересно, почему никто не делает шаурму сетью? - Думаю, шаурмы так много, что сделать ее брэндированной сложно. С подобной проблемой — когда каждая бабушка, продававшая булочку с сосиской, стала называть ее хот-догом, — столкнулись отчасти и мы. Нам важно дистанцироваться от этого «продукта», не имеющего отношения к настоящему хот-догу, и «Стардог!s» дает нам такую возможность. С шаурмой происходит нечто похожее: ее все знают как просто продукт. Нет единого стандарта качества, при этом оценка всегда идет по нижней планке. Чтобы вытянуть брэнд «шаурма», нужно также поставить перед собой цель дистанцироваться от масс-маркета. Полагаю, рано или поздно кто-то этим займется… - За рубежом масса форматов «однорукой» еды — а ведь есть еще десятки интересных вариантов в Азии. Не боитесь экспансии? - Беспокоиться о том, что придет кто-то другой, занятие непродуктивное. Развивая брэнд, одновременно усиливая его конкурентные преимущества и повышая эффективность организации, мы готовим себя к этому. На рынке обязательно будут появляться новые продукты и игроки, и мы должны их встретить во всеоружии! - Вас самих не интересуют другие виды фаст-фуда, с точки зрения расширения поля деятельности? - У нас и на своей поляне большой потенциал. Например, новая рабочая концепция — раунд-дог. Это такая круглая булка с круглой сосиской внутри и с наполнителями. - А кто вам будет круглые сосиски делать? - Это не вопрос, производители тут же научатся, если есть рынок. Но мы еще не решили, на каком этапе нам его внедрять, потому что этот продукт, очевидно, станет каннибалом какого-то другого. Стоит ли овчинка выделки? Все нужно просчитывать. - Если говорить о потенциале — сколько еще точек «Стардог!s» можно открыть в Москве? - Вопрос в том, как их располагать. Мы сильны своей компактностью. И при этом необязательно нужны колеса. Раньше они были сильным маркетинговым ходом. Если ты неудачно разместил торговую точку, можно оперативно ее передвинуть. Сейчас откатиться в сторонку просто невозможно, да мы и без того хорошо знаем все основные людские потоки. Хуже то, что формат киоска на колесах очень часто используют люди, главное умение которых — договориться о получении места, все остальное — вторично. В результате негативный имидж, создаваемый ими, автоматически переносится и на сети. Далее, мы не ограничиваемся столицей и продаем франшизу в регионы. У нас в планах все города-миллионники, и франчайзер для нас интересен, только если он способен создать сеть минимум из десяти заведений. Иначе будет размываться стандарт качества, невозможно будет построить эффективную экономику. - Собираетесь ли вы развивать формат отдельных мини-кафе? - Обязательно. Однако у нас и у наших конкурентов есть общая проблема — нехватка свободных мест на подходящих участках. - Сейчас, в связи с «массовыми зачистками», проводимыми московскими властями в столице, места должны освободиться... - Да, рынок не терпит пустот. И, кстати, мы готовы присутствовать на рынке в более организованных формах. Обратите внимание: когда на площадке стоят три-четыре киоска одного формата, следующий старается установить все большую высоту. Каждый хочет выделиться! А я считаю, что разумнее было бы объединиться нескольким концепциям под одной крышей. У нас разный ассортимент, еда, предназначенная к употреблению в различное время суток, несколько разная клиентура, и потому, объединившись, мы могли бы собрать гораздо больше клиентов. - И с кем бы вы охотно поделились площадкой? - Думаю, под одной крышей с «Крошкой-картошкой», «Теремком», «Пирожками из печи» было бы вполне комфортно не только нам, но и покупателям! - Каковы, с вашей точки зрения, возможности роста у сегмента фаст-фуда в России? Не приходит ли время жесткой конкуренции? - Сегмент растет постоянно. Знаете, еще в 1998 году мы начали продавать хот-доги на автозаправках. Но при этом допустили досадную ошибку, предложив там ассортимент киосков и не учтя, что пространства под все операции выделено гораздо меньше. Тогда проект не удался. Тем не менее, мы вернулись к нему и уже третий год работаем с заправками, постепенно наращивая обороты. Сократили ассортимент, сконцентрировавшись на наиболее подходящих видах, и теперь это направление развивается очень успешно. Заправка — это такое естественное место, где пересекаются покупатель, дорожащий временем, и наш продукт. Сейчас мы уже работаем с ТНК, с некоторыми заправками ЮКОСа. Вообще, планируем быть везде, во всех новых форматах. Например, сегмент фаст-фуда на заправках активно начал развиваться только недавно, еще какое-то время назад его у нас просто не было. Стандарт, который мы предлагаем, уже является рыночным, проверенным и адаптированным. - Не собираетесь ли вы заняться еще и производством? - Если ты хочешь расширить свой бизнес, подумай сначала, насколько можешь пожертвовать своим основным, и будет ли этот бизнес естественным продолжением главной деятельности. В бизнесе очень важно понять, где ты быть не должен. Мы отказались от идеи собственного производства — гораздо лучше у нас получается маркетинг и сбыт. Не смогли мы предложить и формат для магазинов у дома. Если в торговую точку ходят за молоком бабушки, живущие по соседству, мы там просто никому не нужны. Зато мы решили расширить формат на фуд-кортах (зонах быстрой еды в супермаркетах). Мы пока недовольны тем, что получилось, когда открыли на нескольких площадках свои мини-кафе. Ошибки были вполне естественны, ведь если компании десять лет и работа идет в одном формате, она зачастую тащит за собой способ продажи «от продукта», а не «от покупателя». Обычно мы обслуживаем людей, которые едят за считанные минуты, на ходу, — а на фуд-корте оказалась несколько иная ситуация. В торговом центре человек может потратить на еду гораздо больше времени. Он может присесть и спокойно перекусить, причем и «двурукая еда» будет очень уместна (разумеется, для наших конкурентов, а не для нас). Если не учитывать эти тонкости, будешь обслуживать только тех людей, которые и в торговых центрах торопятся. Но платить-то приходится не только за то, что ты поставил точку на фуд-корте, но еще и за столы! Куда надо развиваться в данном случае, мы знаем: должно быть больше еды, шире ее ассортимент, и она по-прежнему обязана быть удобной. Желательно, чтобы ее можно было есть руками: с пластиковыми столовыми приборами управляться сложно, а на металлические никто не хочет разоряться. Также могут появиться новые цветовые решения, новые соусы, свежие, а не консервированные овощи и т. д. В целом наша платформа такое расширение позволяет. Думаю, мы окончательно сформулируем концепцию мини-кафе на фуд-кортах в течение следующего года. - Параллельно вы занимаетесь сейчас франшизой KFC. Официальных франчайзеров в России у KFC (Kentucky Fried Chicken) уже трое, все они в Москве. Не будете ли вы конкурировать между собой за удобные площадки? — С франчайзерами договоренность такова: тот, кто раньше начал вести переговоры на данной площадке, по умолчанию имеет приоритет. Это что касается точек и ресторанов «ин лайн», то есть стоящих отдельно. На фуд-кортах ситуация более сложная и решать придется коллегиально. Все же основное развитие сеть KFC должна получить в городе. Но это довольно непросто: цены на недвижимость в столице необоснованно высоки, при этом Москва строилась без учета возможности появления операторов, предлагающих услуги общепита. Первые этажи большинства зданий совершенно не приспособлены для этих целей. Раньше было так: основная масса населения питалась в столовой при предприятии или дома. Безусловно, основной и самый сильный конкурент для KFC — «Ростикс». Его главное преимущество в том, что он давно работает на рынке. Выход один — открываться самим и стараться быть лучше, тем более, что у «Ростикса» есть и недостатки по отношению к KFC. И самый главный из них — то, что они стали копией этой сети с точки зрения концепции. А копия, как мы уже говорили, не может быть лучше оригинала… Хотя , конечно же, «Ростикс» прилагает значительные, вполне успешные усилия по собственной дифференциации. Он неплохо потрудился, чтобы занять свои нынешние позиции. KFC придется затрачивать гораздо больше усилий. - Некоторые комментаторы рынка говорят — вы пошли в этот формат, потому что не видите перспектив развития собственной сети. - У нас очень большие возможности в сегменте «удобная еда». При нашем участии он активно создавался и сейчас развивается, мы в нем явные лидеры, и развитие рынка только увеличивает возможности. Удастся ли нам ими воспользоваться? — это другой вопрос. Но мы хотим это сделать. --- Источник:
Недавно узнала, что очень многие наши граждане, умеющие держать фотоаппарат в руках, зарабатывают неплохие деньги с помощью так называемых фотобанков - хранилищ фотографий и изображений многих авторов. Фотобанки не только хранят у себя чужие фотографии, но и активно их продают (дизайнерам, редакторам и прочей братии). Микростоки - это разновидности фотобанков, которые продают фотографии авторов за достаточно низкую цену (от 1 до 10 долларов), но за счет того, что они очень активно их продают, иные авторы зарабатывают по несколько тысяч долларов в месяц! Если вы умеете делать интересные ф
Интервью Алексея Федосеева, директора по информпроектам компании "Инталев" «Работа с чужим готовым продуктом не может приносить ни удовольствия, ни денег, когда ставишь себе целью внедрять собственные технологии. Мы хотим давать людям не готовые решения, не пойманных и зажаренных рыбок, а удочки, чтобы ловить этих рыбок самостоятельно». Алексей Федосеев, директор по информационным проектам консалтинговой компании «Инталев», рассказывает о себе и о своем деле. Е-xecutive: Вы занялись предпринимательством, когда вам было 18 лет. Почему так рано? С чего вы начинали,
Для того, чтобы получить полноценную тренировку, достаточно предметов, имеющихся в любом доме, желания и, разумеется, квалификация тренера. А инструкции можно получать с Интернета! По роду своей деятельности я уже 20 лет занимаюсь тренингом женщин. И не понаслышке знаю, как в наше время тяжело подобрать грамотного многоопытного тренера. Я уже не говорю о ценах на посещение престижных фитнес-клубов и нехватки времени. А ведь все гораздо проще на самом деле. Для того, чтобы получить полноценную тренировк
Главная страница --> 